Intercultural experiences of Flemish entrepreneurs on doing business with India

Interculturele ervaringen van vlaamse ondernemers in het zakendoen met India

Introductie
De indrukwekkende economische groei en de grootte van de Indiase arbeidsmarkt bieden zowel korte als lange termijn opportuniteiten voor buitenlandse investeerders. Toch moeten verschillende hindernissen in rekening worden gebracht. Inzicht in het Indiase bedrijfsleven laat de Belgische manager toe om de oorzaak van dergelijke obstakels te bepalen en eventuele beleidswijzigingen te implementeren.

Deze studie gaat dieper in op de Indiase bedrijfscultuur en onthult hoe Belgische managers interageren met hun Indiase partners door de volgende onderzoeksvraag te beantwoorden: “Hoe implementeren Belgische ondernemers hun kennis van de Indiase bedrijfscultuur ter bevordering van hun interculturele handelstransacties?".

De Indiase culturele diversiteit en de causale relaties tussen de Indiase nationale cultuur en de lokale bedrijfscultuur zijn reeds zorgvuldig gedocumenteerd. Omdat specifieke implicaties voor Belgische ondernemingen minder uitgebreid werden bestudeerd biedt dit onderzoek een waardevolle aanvulling op de huidige literatuur en kan het van aanzienlijk belang zijn voor zowel de Belgische als Indiase ondernemer.

Methodologie
De onderzoeksvraag werd inductief benaderd aan de hand van kwalitatieve gegevens.

In een eerste stap werd een referentiekader gecreëerd op basis van de culturele modellen van Hofstede en Chhokar, Brodbeck en House.

Tijdens de tweede fase werd de onderzoeksvraag beantwoord door de “Grounded Theory generation” techniek toe te passen op twintig getranscribeerde semigestructureerde interviews met Vlaamse ondernemers die ervaren zijn in het zakendoen met India.

Resultaten

De sterke Indiase hiërarchie veroorzaakt beperkte assertiviteit op de lagere niveaus van de organisatie en machtscentralisatie aan de hiërarchische top. Relaties met top managers zijn bijgevolg waardevoller dan deze op lagere niveaus. Doordat de hiërarchische keten echter niet mag worden verbroken, worden relaties opgebouwd via de “hierarchical fit”. Hierbij worden op meerdere niveaus persoonlijke banden gesmeed tussen werknemers van eenzelfde niveau. Enkel wanneer de Vlaamse manager er niet in slaagt om met zijn hiërarchische gelijke tot een compromis te komen kan een probleem worden geëscaleerd naar de volgende trap van de Indiase organisatie.

Communicatie: Naast onvoldoende rapportering en onbetrouwbare gefragmenteerde communicatie is de Indiase indirecte communicatiestijl een hoofdoorzaak van onzekerheid voor Vlaamse ondernemers. Grotendeels veroorzaakt door hiërarchische verschillen, de angst om gezichtsverlies te lijden en een sequentieel denkpatroon, resulteert dit voornamelijk in introversie en het maken van beloften waaraan onmogelijk kan worden voldaan. De resulterende onzekerheid kan worden omzeild door sterke relaties op te bouwen, zelf een indirecte communicatiestijl te hanteren, en permanente ondersteuning en opvolging te bieden.

Relaties: De verwevenheid van het Indiase private en professionele leven bevordert de vorming van persoonlijke relaties die geclusterd worden in zichzelf in stand houdende “in-groups”. Het opbouwen en onderhouden van contacten vereist frequente ontmoetingen, het leren kennen van de “in-group”, en diplomatie in de vorm van indirecte communicatie en het onder controle houden van emoties. Netwerken en namedropping indiceren de betrouwbaarheid van de Vlaamse manager en verlenen toegang tot de geprospecteerde Indiase onderneming via de “hierarchical fit”. Bovendien bevorderen relaties upstream marketing en helpen ze bij het identificeren van nieuwe opportuniteiten. Sommige respondenten getuigen dat persoonlijke relaties loyaliteit stimuleren en probleemresolutie bevorderen. Anderen menen dat enkel geduld en doorzettingsvermogen een oplossing bieden.

Onderhandeling: De Indiase marathononderhandelingen zijn langdurige ontmoetingen die vaak noodzakelijk zijn door de Indiase overtuiging dat een snelle beslissing nooit tot een optimaal resultaat leidt. Verder dienen ze om een maximale hoeveelheid informatie te verzamelen en de onderhandelingspositie te ondermijnen van vaak onvoldoende voorbereide Vlaamse onderhandelaars die met te kleine teams naar de onderhandelingstafel komen. Door geduld uit te oefenen, creativiteit aan te wenden en duidelijke doelstellingen voorop te stellen kan het onderhandelingsproces worden versneld. Andere Indiase onderhandelingskenmerken zoals aanhoudend afdingen, prijsgevoeligheid en intensieve informatie-uitwisseling binnen de “in-group” kunnen worden tegengegaan door een universeel prijsbeleid toe te passen, geen incrementele toegevingen te maken, en de onderhandelingsmarge te verhogen. Verder wordt geadviseerd om randvoorwaarden onmiddellijk contractueel te bepalen en betalingsvoorwaarden op een universele wijze af te dwingen.

Vertraging is alomtegenwoordig in India waardoor het veelal getolereerd wordt. Een sequentieel denkproces ontstaat waarbij planning minder belangrijk is. Dit versterkt de alomtegenwoordigheid van vertraging en vervolledigt zodoende deze vicieuze cirkel. Vlaamse managers kunnen dit enkel aanvaarden en hun planning en organisatie erop afstemmen. Dit kan door op operationeel niveau flexibele deadlines te hanteren, kortere termijnen te communiceren dan opgelegd door het Vlaamse hoofdkwartier, en vergaderingslocaties zodanig te bepalen dat de gevolgen van een eventuele vertraging kunnen worden geminimaliseerd. Het handhaven van dergelijke cultureel gevoelige planning vereist permanente ondersteuning en opvolging.

Jugaad is een denkwijze resulterend uit de combinatie van de “yes-we-can” ideologie, creativiteit en complacency. Een hoge toewijding aan probleemresolutie vloeit voort uit het eerste aspect. Het tweede, creativiteit, is vaak een vereiste in de Indiase groeimarkt. Het faciliteert de “yes-we-can” ideologie maar kan ook een flexibele interpretatie van regels en wetten teweegbrengen. Complacency veroorzaakt een onderscheid tussen wat Vlamingen en Indiërs definiëren als een oplossing. Het Indiase productieproces is vaak georiënteerd naar het fabriceren van voldoende goede oplossingen en niet het behalen van de meest kwalitatieve output. Jugaad biedt een platform voor goedkope productie en probleemoplossing waarbij het eindresultaat echter vaak van mindere kwaliteit is dan Vlaamse managers aanvankelijk voor ogen hadden. Hoewel de symptomen van een probleem snel worden opgelost blijft de onderliggende oorzaak veelal onbehandeld.

Human resourcemanagement (HRM): De Indiase lage marginale arbeidskost beperkt de nood voor efficiëntie. Het personeelsbestand is bijgevolg groter waardoor de totale arbeidskost toeneemt. Bovendien stimuleert overtewerkstelling het sociaal lanterfanten en versterkt zo het efficiëntieverlies. Doordat arbeid goedkoop is tracht men inefficiëntie te compenseren met bijkomende rekrutering, wat het zonet omschreven proces versterkt. Managers kunnen het efficiëntieniveau trachten te verhogen door hun werknemers meer te motiveren, maar dergelijke inspanningen dragen opnieuw bij aan de totale arbeidskost. Overtewerkstelling stimuleert bovendien specialisatie en taakfragmentatie waardoor communicatieproblemen ontstaan. Beiden liggen ook aan de basis van de Indiase onbereidheid om besluiten te vormen zonder hiervoor expliciete ratificatie te hebben ontvangen van een directe overste. Dit heeft opnieuw een daling van het efficiëntieniveau tot gevolg en ook dit tracht men te compenseren door bijkomende rekrutering, wat een averechts effect heeft.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is een bundeling van verschillende initiatieven ter bevordering van het levenspeil van zowel werknemers als de lokale gemeenschap. Omdat hun bedrijfsbeleid een grotere impact heeft op de externe omgeving zijn Indiase ondernemingen meer gemotiveerd om duurzame werkgelegenheid te creëren en oplossingen te zoeken voor schijnbaar arbeidsongeschikten. Interne MVO-procedures worden geclassificeerd als “nurturance”. Naast soms paternalistische extralegale voordelen, zoekt de Indiase werknemer steun bij zijn overste en consulteert hij deze betreffende privéaangelegenheden. Hoewel de totale arbeidskost hierdoor toeneemt en minder overzichtelijk wordt, bevordert het “nurturance”-principe de loyaliteit, motivatie en werkefficiëntie van Indiaas personeel.

Universele prestaties +/- marge: De Indiase bedrijfscultuur kan op twee manieren worden benaderd. Vlaamse managers passen ofwel hun beleid aan, of leggen het ongewijzigd op aan de Indiase belanghebbenden. Het optimale evenwicht tussen beide benaderingen is afhankelijk van de grootte van de culturele kloof tussen beide partijen en het niveau van de Indiase culturele dualiteit. Dit laatste minimaliseert de culturele kloof via een verhoogde acceptatie van buitenlandse gebruiken.

Conclusie

Hiërarchie, communicatie, relaties, onderhandelingen, vertraging, jugaad, HRM en MVO vormen de kernelementen waarmee Belgische ondernemers de Indiase bedrijfscultuur percipiëren. Ze kunnen op twee manieren worden toegepast. Ofwel worden de culturele verschillen aanvaard en het beleid aangepast, of er wordt een universeel Vlaams bedrijfsbeleid opgelegd. Interculturele zakelijke transacties verlopen het meest efficiënt wanneer het optimale evenwicht tussen beide benaderingen wordt gehanteerd.