Gedeelde visie in organisaties: Een meervoudige casestudy binnen Vlaamse hogescholen

Lara Ostes
Een onderzoek naar het belang van een gedeelde visie binnen Vlaamse hogescholen. Hierbij kon een gedeelde visie benoemd worden als fundamenteel concept om te komen tot een succesvolle innovatie.

Fusie of ruzie: de weg naar een gedeelde visie

Inleiding

In onze huidige samenleving is het fusioneren van organisaties alomtegenwoordig. Hierbij is het belangrijk om stil te staan bij de voordelen van een fusie en te bepalen welke factoren essentieel zijn om te spreken van een succesvolle fusie. Eén van deze factoren wordt omschreven als het creëren van een ‘gedeelde visie’. Een gedeelde visie verwijst naar de individuele, met kennis onderbouwde denkbeelden van teamleden die vervolgens verder ontwikkelen naar een gemeenschappelijke opvatting die een beeld van de toekomst biedt en deze ook zal vormgeven. Het belang van deze gedeelde visie werd onderzocht in drie Vlaamse hogescholen waarvan er twee recent een fusie ondergingen. Daarbij werd het mogelijk om twaalf componenten in kaart te brengen die het ontstaan van een gedeelde visie faciliteren.

Een gedeelde visie binnen een lerende organisatie

De maatschappij verlangt dat scholen moeiteloos kunnen inspelen op de verwachtingen die op hun geprojecteerd worden. Dit transformatieve karakter van een school is echter afhankelijk van de mate waarin ze functioneert als een lerende organisatie. Een organisatie kan pas leren wanneer de leden leren en een gedeelde visie functioneert hierbij als een katalysator. Het geeft de teamleden energie, zorgt voor toewijding en vormt om deze reden een belangrijke bouwsteen om te komen tot proactief leren.

De bouwsteen naar een succesvolle innovatie

Een begrip als innovatie is niet weg te denken uit het onderwijssysteem. Hierbij dient de klemtoon niet te liggen op de innovatie maar op de organisatieleden. Het is namelijk essentieel dat ze kennis ontwikkelen omtrent de impact van een innovatie op een effectieve leeromgeving. Een succesvolle innovatie is echter afhankelijk van de mogelijkheden van een organisatie om te leren. Het veranderen van de organisatiecultuur is een moeilijk en tijdrovend proces waardoor het belang van een gedeelde visie inzake de implementatie van een innovatie benadrukt wordt. Indien deze verschillende visies niet omgezet worden naar een gedeelde visie ontbreekt er een cruciale factor om tot een succesvolle innovatie te komen. Zonder deze gedeelde visie zal het team doelloos handelen en is het onmogelijk om harmonie te creëren. Een gedeelde visie leert de teamleden het potentieel inzien van het uitwisselen en combineren van kennis om nadien een consensus te bereiken over de informatie die samenhangt met de te bereiken doelen. Vervolgens kan een gedeelde visie ervoor zorgen dat een creatief idee naar een hoger niveau wordt getild wat zal leiden tot een succesvolle implementatie. Wanneer een idee ontstaat in een omgeving die niet ondersteund wordt door een gedeelde visie, vergroot de kans dat het zich niet verder kan ontwikkelen.

Van een visie naar een gedeelde visie

Het ontwikkelen van een gedeelde visie komt tot stand door de interactie van de algemene (communicatie, tijd, leiderschap & de collaboraties omgeving) en de interpersoonlijke elementen (toewijding, perspectief van anderen begrijpen & leiderschap). Het is met andere woorden een proces dat plaatsvindt op zowel het niveau van het team als op het niveau van het individuele lid. Deze zeven visievormingselementen worden weergegeven in figuur 1. Persoonlijk meesterschap vormt het fundament bij de ontwikkeling van een gedeelde visie en wordt in dit schema voorgesteld door middel van een kader. Hierbij wordt door de dubbele pijlen aangegeven dat er een wederzijdse relatie bestaat tussen het visievormingsproces en persoonlijk meesterschap. Vervolgens is er een centrale plaats voor de nauw aansluitende componenten toewijding, perspectief van anderen begrijpen en communicatie. Deze elementen worden weergegeven als tandwielen omdat ze de eigenschap hebben elkaar te stimuleren. Communiceren is een eerste stap om elkaars perspectief te kunnen begrijpen. Het beluisteren van iemands zienswijze biedt erkenning, vergroot de betrokkenheid en leidt vervolgens tot toewijding. Leiderschap is een stuwende kracht binnen dit proces en is een belangrijke factor voor het creëren van toewijding, stimuleren van communicatie en het bevorderen van collaboratie. Daarnaast verwijst de cyclische pijl naar de benodigde tijd voor het visievormingsproces. Tijd vormt een cruciaal element binnen het ontwikkelen van persoonlijk meesterschap, collaboratie, perspectief van anderen begrijpen en communicatie. Tot slot gebeurt het creëren van een visie best in een collaboratieve omgeving. De verschillende actoren, die voorgesteld worden als puntenwolk, staan bij shared vision veel dichter bij elkaar omdat er nu gewerkt wordt vanuit eenzelfde perspectief.

Vervolgens konden er vanuit het onderzoek vijf extra elementen worden benoemd, deze werden geïntegreerd in figuur 2. Hierbij worden de nieuwe interpersoonlijke componenten weergegeven in de kern van het model. Openheid, vertrouwen en respect vormen de basis voor communicatie en het begrijpen van elkaars perspectief. Hierdoor ontstaat namelijk een gevoel van appreciatie die de betrokkenheid ten aanzien van het visievormingsproces zal vergroten en vervolgens de toewijding ten opzichte van de organisatie zal doen toenemen. Daarnaast werd ook het element zichtbaarheid toegevoegd om te benadrukken dat de transparantie van de visie de gedragenheid ervan zal doen toenemen.

Conclusie

Om een fusie niet te laten eindigen in een ruzie is het essentieel om te streven naar een maximale betrokkenheid van de stakeholders. Er kan namelijk pas sprake zijn van een succesvolle fusie indien er binnen de nieuwe organisatie een gedeelde visie heerst. Wanneer de visies van de oorspronkelijke organisaties naast elkaar blijven bestaan kan er onmogelijk sprake zijn van een effectieve organisatie. Organisatieleden handelen dan vanuit verschillende perspectieven waardoor er geen overeenstemming zal zijn tussen hun acties.

Bibliografie

Almog-Bareket, G. (2012). Visionary leadership in business schools: An institutional framework. Journal of Management Development, 31, 431-440. doi: 11.1108/02621711211219086

Argyris, C., & Schön, D. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.

Auerbach, C., & Silverstein, L. B. (2003). Qualitative data: An introduction to coding and analysis. New York, NY: New York University Press.

Bailey, D., & Dupré, S. (1992). The future search conference as a vehicle for educational change: A shared vision for Will Rogers Middle School, Sacramento, California. The Journal of Applied Behavioral Science, 28, 510-519. doi: 10.1177/0021886392284005

Bailey, J. (2008). First steps in qualitative data analysis: transcribing. Family Practice, 25, 127-131. doi: 10.1093/fampra/cmn003

Brancato, V. C. (2003). Professional development in higher education. New directions for Adult and Continuing Education, 2003(98), 59-66. doi: 10.1002/ace.100

Bryman, A. (2012). Social research methods. Oxford, UK: Oxford University Press.

Chiva, R., Ghauri, P., & Alegre, J. (2014). Organizational learning, innovation and internationalization: A complex system model. British Journal of Management, 25, 687-705. doi: 10.1111/1467-8551.12026

Decuyper, S., Dochy, F., & Van den Bossche, P. (2011). Teamleren: De sleutel voor
effectief teamwerk
. Retrieved January 24, 2016, from http://www.blits-teamleren.be/sites/default/files/teamleren_de_sleutel_…

Edmonson, A.C. (2008). The competitive imperative of learning. Harvard Business Review, 86(7/8), 60-67.

Edwards, M. (2005). Organizational identification: A conceptual and operational review. International Journal of Management Reviews, 7, 207-230. doi: 10.1111/j.1468-2370.2005.00114.x

Elena-Pérez, S., Saritas, O., Pook, K., & Warden, C. (2011). Ready for the future? Universities' capabilities to strategically manage their intellectual capital. Foresight, 13(2), 31-48. doi: 10.1108/14636681111126238

Eigeles, D. (2003). Facilitating shared vision in the organization. Journal of European Industrial Training, 27, 208-219. doi: 10.1108/03090590310469597

Farmer, B. A., Slater, J. W., & Wright, K. S. (1998). The role of communication in achieving shared vision under new organizational leadership. Journal of Public Relations Research, 10, 219-235. doi: 10.1207/s1532754xjprr1004-01

Glaser, B. G. (1965). The constant comparative method of qualitative analysis. Social Problems, 12, 436-445.

Grossnickle, D. R., & Layne, D. J. (1991). A shared vision for staff development: Principles, processes, and linkages. NASSP Bulletin, 75(536), 88-93. doi: 10.1177/019263659107553613

Hallinger, P. (1999). Schools as learning organisations: Framework and assumptions. The Practicing Administrator, 21, 41-43.

Harvey-Jones, J. (1998). Making it Happen. London, UK: Fontana.

Huberman, A.M., & Miles, M.B. (1994). Data Management and Analysis Methods. In N.K. Denzin & Y.S Lincoln (Eds.), Handbook of Qualitative Research (pp. 428-444). California, CA: Sage Publications.

Huffman, J. (2003). The role of shared values and vision in creating professional learning communities. NASSP Bulletin, 87(637), 21-34. doi: 10.1177/019263650308763703

Johnson, D. W., & Johnson, R. T. (2005). Training for cooperative group work. In M.A. West, D. Tjosvold & K.G. Smith (Eds.), The Essentials of Teamworking: International Perspectives (pp. 131-147). West Sussex, UK: John Wiley & Sons.

Khasawneh, S. (2011). Learning organization disciplines in higher education institutions: An approach to human resource development in Jordan. Innovative Higher Education, 36, 273-285. doi: 10.1007/s10755-010-9170-8

Loon Hoe, S. (2007). Shared vision: A development tool for organizational learning. Development and Learning in Organizations: An International Journal, 21(4), 12-13. doi: 10.1108/14777280710758817

Marks, H., Louis, K. S., & Printy, S. (2000). The capacity for organizational learning. In K. Leithwood (Ed.), Understanding schools as intelligent systems (pp. 239-266). Stamford, UK: JAI Press.

Marquardt, M. (2011). Building the learning organization: Achieving strategic advantage through a commitment to learning. Boston: Nicholas Brealey Publishing.

Martin, J., McCormack, B., Fitzsimons, D., & Spirig, R. (2014). The importance of inspiring a shared vision. International Practice Development Journal, 4(2), 1-15.

Mintzberg, H. (1994). The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, 72, 107-114.

Mirvis, P., Googins, B., & Kinnicutt, S. (2010). Vision, mission, values: Guideposts to sustainability. Organizational Dynamics, 39, 316-324. doi: 10.1016/j.orgdyn.2010.07.006

Mortelmans, D. (2007). Kwalitatieve analyse. In D. Mortelmans (Ed.), Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden (pp.347-426). Leuven, Belgium: Acco.

Nakpodia, E. D. (2009). The concept of the university as learning organization: Its functions, techniques and possible ways of making it effective. Journal of Public Administration and Policy Research, 1(5), 79-83.

Reese, S. (2014). Do actions speak louder than words–study of a shared vision? Industrial and Commercial Training, 46, 237-243. doi: 10.1108/ICT-01-2014-0003

Robertson, A. (2007). Development of shared vision: Lessons from a science education community collaborative. Journal of Research in Science Teaching, 44, 681-705. doi: 10.1002/tea.20162

Romeo, G. (2006). Engage, empower, enable: Developing a shared vision for technology in education. In D. Hung & M.S. Khine (Eds.), Engaged learning with emerging technologies (pp. 149-175). Dordrecht, The Netherlands: Springer.

Sarpong, D., & Maclean, M. (2012). Mobilising differential visions for new product innovation. Technovation, 32, 694-702. doi: 10.1016/j.technovation.2012.07.003

Savin-Baden, M., & Howell Major, C. (2013). The essential guide to theory and practice. New York, NY: Routledge.

Schechter, C., & Mowafaq, Q. (2013). From illusion to reality: Schools as learning organizations. International Journal of Educational Management, 27, 505-516. doi: 10.1108/09513541311329869

Schmidt, A. (2014). Creating a Common Vision. Library Journal, 139, 24.

Senge, P. (1990). The fifth discipline. New York, USA: Currency Doubleday.

Silins, H., & Mulford, B. (2002). Schools as learning organisations: The case for system, teacher and student learning. Journal of Educational Administration, 40, 425-446. doi: 10.1108/09578230210440285

Swaim, S. (1996). Developing and implementing a "shared vision". Middle School Journal, 28, 54-57. doi: 10.1080/00940771.1996.11496193

Thompson, S. C., & McKelvy, E. (2007). Shared vision, team learning and professional learning communities. National Middle School Association (NJ1), 10(3), 12-14.

Van Raes, J., Vanbeselaere, N., De Witte, H., & Boen, F. (2009). Het recept voor een succesvolle fusie. De cruciale rol van organisatiebinding. Leuven, Belgium: Acco.

Van Staa, A.L., & Evers, J. (2010). ‘Thick analysis’: Strategie om de kwaliteit van kwalitatieve data- analyse te verhogen. Tijdschrift voor Kwalitatief Onderzoek in Nederland, 43, 5-12.

Wang, C. L., & Rafiq, M. (2009). Organizational diversity and shared vision: Resolving the paradox of exploratory and exploitative learning. European Journal of Innovation Management, 12, 86-101. doi: 10.1108/14601060910928184

Wester, F., & Peters, V. (2004). Aspecten van de kwalitatieve analyse. In F. Wester & V. Peters (Eds.), Kwalitatieve analyse: Uitgangspunten en procedures (pp. 75-103). Bussum, The Netherlands: Coutinho.

Yoeli, R., & Berkovich, I. (2010). From personal ethos to organizational vision: Narratives of visionary educational leaders. Journal of Educational Administration, 48, 451-467. doi: 10.1108/09578231011054716

Zhu, C. (2013). Organisational culture and technology-enhanced innovation in higher education. Technology, Pedagogy and Education, 24, 65-79. doi: 10.1080/1475939X.2013.822414

Universiteit of Hogeschool
Master in de pedagogische wetenschappen, optie onderwijs- en opleidingskunde
Publicatiejaar
2016
Promotor
Filip Dochy
Kernwoorden