Competentiemanagement als denkkader voor verschillende werkterreinen van het personeelsbeleid.
Competentiemanagement als denkkader voor verschillende werkterreinen van het personeelsbeleid
Elke onderneming, waar ook ter wereld, heeft een doelstelling, een missie, een visie en zet zich gedurende haar bestaan in om ervoor te zorgen dat deze doelstelling bereikt wordt. Het spreekt voor zich dat zij hierbij geconfronteerd wordt met de uitdaging om het beste uit haar mensen te halen. Medewerkers dragen met hun kennis en vaardigheden immers bij tot het verwezenlijken van de strategische bedrijfsdoelstelling. Zij mogen in hun job echter niet aan hun lot overgelaten worden. Dit zou het efficiënt operationaliseren van de onderneming enkel ondermijnen. In dit opzicht moet de juiste persoon op de juiste plaats met de juiste competenties ingezet worden. Dit proces kan door competentiemanagement, een instrument dat het HR-beleid linkt aan de realisatie van de strategische bedrijfsdoelstelling, gestuurd worden. In functie van de bedrijfsstrategie formuleert de onderneming dan de competenties die vereist zijn om een concurrentieel voordeel op te bouwen en zo haar positie op termijn te verstevigen.
Mijn eindverhandeling beoogt competentiemanagement voor te stellen als denkkader voor verschillende werkterreinen van het personeelsbeleid. Competentiemanagement wordt op een theoretische en praktijkgerichte manier benaderd, teneinde theorie en praktijk in dit opzicht te kunnen vergelijken.
Het belang van competenties voor het overleven van een organisatie
Het begrip ‘competentie’ was twintig jaar geleden relatief onbekend in de bedrijfswereld. De laatste jaren is de aandacht voor competenties echter sterk toegenomen. Deze evolutie kan vanuit twee invalshoeken verklaard worden. Enerzijds liggen veranderingen in de samenleving aan de basis voor deze stijgende interesse. Ondernemingen moeten trachten adequaat met deze veranderingen om te gaan en hun organisatie op deze veranderingen af te stemmen. Dit vraagt zowel aanpassingen van de organisatie als van de medewerkers. Anderzijds streven ondernemingen ernaar om hun prestaties voortdurend te verbeteren en zo een duurzaam competitief voordeel op te bouwen. Correcte beslissingen inzake menselijk-organisatorische factoren zijn hier van cruciaal belang. Medewerkers dragen met hun competenties immers bij tot dit competitief voordeel.
Competentiemanagement, een geolied proces in theorie
Theoretisch gezien verloopt het competentiebeheer in vier opeenvolgende fasen. Eerst en vooral moet men de gewenste competenties voor succesvol functioneren in een bepaalde functie in kaart brengen. Men inventariseert per functie of functiegroep welke competenties vereist zijn. Deze inventarisatie resulteert in het opstellen van een competentieprofiel. Het hoeft geen betoog dat het opstellen van een dergelijk profiel geen sinecure is. Competentieprofielen moeten immers aansluiten bij de taal van de onderneming. Pragmatisme is hier van cruciaal belang. Op het ogenblik van rekrutering en selectie moeten de aanwezige competenties van medewerkers echter ook getoetst worden aan de vereiste competenties. Een efficiënte competentiebeoordeling zal zowel de onderneming als de medewerker ten goede komen, daar discrepanties tussen vereiste en aanwezige competenties blootgelegd worden. Erkennen en valideren van competenties is echter enkel renderend als medewerkers ook kansen krijgen om de minder ontwikkelde competenties te ontwikkelen. In dit opzicht moet de onderneming voldoende ondersteuning bieden voor competentieontwikkeling. De laatste fase in het competentiebeheer, de competentieverloning, kent voor- en tegenstanders. Volgens sommigen biedt het een extra stimulans voor medewerkers, anderen zien het als een heel riskant en discutabel gebeuren.
Het is echter van cruciaal belang dat de vier voorvermelde fasen op elkaar afgestemd zijn, zoniet ondermijnt het competentiesysteem haar eigen voortbestaan. De competenties moeten bovendien in lijn gebracht worden met de organisatiebehoeften. De onderneming moet zorgen voor de uitbouw van een vlot hanteerbaar competentiesysteem, dat kan fungeren als denkkader voor verschillende werkterreinen van het personeelsbeleid. Elke onderneming moet er zich echter van bewust zijn dat competentiemanagement een strategische keuze inhoudt. Vanuit de bedrijfsdoelstelling bepaalt men immers de interne werking van het bedrijf.
De implementatie van competentiemanagement bij de vijf grootste banken in België
Het beleid van menselijk potentieel is echter geen vrijblijvende, theoretische bezigheid. Theoretische modellen lijken zeer mooi en perfect hanteerbaar, de praktijk bewijst echter vaak het tegendeel. Competentiemanagement kan immers nooit van vandaag op morgen geïmplementeerd worden. Momenteel heeft competentiemanagement vooral ingang gevonden in o.a. de financiële dienstverlening. In dit opzicht heb ik in mijn eindverhandeling onderzocht hoe competentiemanagement bij Axa, Dexia, Fortis, ING en KBC geïmplementeerd wordt. Met dit onderzoek wil ik bovendien aantonen welke verschillen met de theorie opgemerkt kunnen worden.
De empirische bevindingen tonen aan dat elke bank de begrippen ‘competentie’ en ‘competentiemanagement’ op een andere manier invult en zich op deze omschrijvingen baseert om competentiemanagement op een consistente manier te implementeren. Uit het onderzoek blijkt bovendien dat de theorie al verder staat dan de praktijk. De vier theoretische fasen van competentiebeheer komen in praktijk niet altijd aan bod. Dexia bijvoorbeeld hanteert competenties enkel in een ontwikkelingscontext. De andere banken expliciteren vaak de eerste drie fasen van competentiebeheer, maar stellen zich terughoudend op wat competentieverloning betreft. In dit opzicht staven de empirische bevindingen een theoretische vaststelling: competentieverloning is een moeilijke materie. Over het algemeen is er wel belangstelling voor competentiemanagement, maar de banken beseffen dat het invoeren van een competentiebeleid een grote inspanning vergt van de onderneming en haar medewerkers. Als de bank en/of de medewerkers niet meewillen of -kunnen, veroorzaakt dit problemen. Het onderzoek bewijst dit: het competentiebeleid van Axa, Dexia, Fortis, ING en KBC is immers nog niet optimaal.
Competentiemanagement is een succesverhaal in theorie, maar nog lang niet in praktijk, zoals mijn onderzoek aantoont. Het is daarom niet enkel belangrijk om naar geschikte praktijkmiddelen te zoeken, maar ook om medewerkers te overtuigen dat praten over competenties niet bedreigend hoeft te zijn. Ondernemingen moeten er zich in dit opzicht van bewust zijn dat mensen centraal staan in het competentiedenken. Bovendien is dit competentiedenken momenteel nog volop in ontwikkeling en het zal zich in de toekomst verder aflijnen als blijkt dat meer ondernemingen de positieve impact van competentiemanagement ervaren hebben. Over één zaak mag alvast geen twijfel bestaan: competentiemanagement moet een win-win-situatie creëren, waarbij zowel de organisatie als de medewerkers baat hebben!
Andere opmerkelijke verschilpunten en gelijkenissen tussen de vijf banken en tussen de theoretische en empirische bevindingen worden in de eindverhandeling verder uitgewerkt.
