Waarom een organisatie onder vuur jou niet alles vertelt
“I would like my life back”, zei de CEO van BP, nadat het bedrijf de Golf van Mexico vervuilde met miljoenen liters olie. Dat dat niet het sterkste staaltje crisiscommunicatie was, is onbetwistbaar. Maar ook in België zijn er talloze voorbeelden van slechte communicatie van bedrijven die onder vuur liggen. Wat vertellen bedrijfsleiders dan tijdens een crisis? En wat vertellen ze niet?
Bijna elke organisatie wordt minstens één keer geconfronteerd met een crisis tijdens zijn bestaan. Wanneer een crisis plaatsvindt, is goede communicatie essentieel voor de reputatie van het bedrijf. Als er slecht gecommuniceerd wordt door bijvoorbeeld onduidelijke informatie en tegenstrijdige berichten, kan dat wantrouwen opwekken bij het grote publiek. Dat brengt op zijn beurt negatieve gevolgen mee voor het bedrijf op financieel vlak. Aan de andere kant moet ook rekening gehouden worden met juridische aspecten van een crisis, waardoor niet alle informatie altijd kan worden vrijgegeven. Hoe gaan bedrijfsleiders om met die tweestrijd? Hoe bepalen ze wat er wel en niet wordt gecommuniceerd tijdens een crisis? Een masterproef onderzocht dat aan de hand van interviews met Belgische CEO’s.
Wat vaak voorkomt in de actualiteit is dat een bedrijf in een slecht daglicht wordt geplaatst doordat een interne crisis uitlekt. Dat was bijvoorbeeld het geval bij Proximus, waarbij een herstructurering impact zou hebben op bijna 2.000 jobs. De pers ging met het nieuws aan de haal en toenmalig CEO Leroy holde achter de feiten aan. Dat is één van de voornaamste redenen waarom een organisatie slecht nieuws beter zelf naar buiten brengt. Op die manier houdt zij het verhaal in de hand en is het gemakkelijker om de controle over de nieuwsketting te behouden. CEO’s gaven in deze masterproef aan dat te weten, maar kiezen toch zelden voor die strategie. In bijna elk bedrijf leeft de hoop dat interne problemen intern kunnen gehouden worden, hoewel ze beseffen dat dat niet evident is in tijden van sociale media. In plaats van die proactieve strategie toe te passen, verkiezen ze daarom snel te reageren met vooraf opgestelde persberichten wanneer een crisis toch zou uitlekken. Communiceert een bedrijf toch uit zichzelf slecht nieuws? Dan is dat waarschijnlijk omdat anders een andere partij het nieuws in de nabije toekomst zou bekendmaken.
In sommige extreme gevallen willen bedrijfsleiders er alles aan doen om uit de pers te blijven met slecht nieuws, dat blijkt uit de volgende quote van een CEO die een faillissement moest aankondigen: “Wij hebben dat gepland op een dag waarvan we wisten dat de Rode Duivels speelden. Het was eind juni, iedereen moet om zijn schoolrapport, iedereen vertrekt op vakantie, de ideale moment. Wij hebben de pers wel gehaald, maar beperkt. Dat was perfect.” Dat komt vooral terug bij organisaties die een moederbedrijf in de Verenigde Staten hebben. Daar hameren ze heel hard op de juridische aspecten en geldt het principe less is more wat communiceren tijdens een crisis betreft.
Moet een bedrijf schuld bekennen wanneer het iets fout heeft gedaan? Vanuit een moreel perspectief zou je zeggen van wel. Maar in de praktijk is het zo gemakkelijk niet. Wanneer een organisatie schuld zou bekennen voor een gemaakte fout, kunnen hier juridische consequenties aan vasthangen. Dat probleem werd erkend door de bevraagde CEO’s: “Het probleem is dat als we een fout erkennen, we de deuren openen tot claims.” Daarom verkiezen verschillende bedrijfsleiders om geen schuld te bekennen. Eerder zullen ze zo snel mogelijk de situatie proberen rechtzetten, zonder hierbij uit te spreken wie er in de fout is gegaan.
Ten slotte is het belangrijk te nuanceren dat lang niet alle bedrijfsleiders sceptisch staan tegenover schuld bekennen en proactief communiceren. Bij verschillende organisaties zijn eerlijkheid en transparantie waarden die ook in slechte tijden zullen vooropgesteld worden. Het blijft in elk geval een moeilijke afweging voor de bedrijfsleider.
