Rumble in the Jungle

Rumble in the Jungle

Wanneer bedrijven en werknemers moeten knokken om staande te blijven

Ali, boma ye! Ali, boma ye! Het is de publiekshymne die, gezongen anno 1974 te Kinshasa, het ondenkbare inleidt: nieuwkomer Muhammad Ali verslaat wereldkampioen George Foreman in het boksen voor zwaargewichten. Ali, kill him! Ali, kill him! De overwinning van ‘the man with the iron fists and the beautiful tan’ slaat in als een bom. Dat bij Ali een kleine tien jaar later bokserdementie geconstateerd wordt – een motorieke aftakeling ten gevolge van veelvuldige slagen op het hoofd- doet dat zo mogelijk nog meer. De publiekshymnen stokken: ‘the greatest’ is gebroken. Werknemers zien zich vandaag voor eenzelfde tweekamp geplaatst.

Was het de kracht van Ali’s arm, die hem tot ‘de grootste’ kroonde? De precisie van zijn voetenwerk? De reikwijdte van zijn slag? Nee: anderen waren sterker, preciezer, groter. Hoewel bokslegende Muhammad Ali ontegensprekelijk over een ruime waaier aan capaciteiten beschikte, was het één specifieke troef die hem een carrière van iets meer dan twintig jaar opleverde: zijn wendbaarheid. Werkte de ene aanpak niet, dan schakelde Ali over op de andere. Linkervoet werd rechtervoet, verdediging werd aanval. Het is een dergelijke flexibiliteit in de benadering van het spel die we vandaag ook in bedrijven terug vinden. Willen organisaties blijvend meedraaien in het snel wijzigende speelveld van vandaag én morgen, dan dienen zij voortdurend de zeilen bij te zetten. Linkervoet wordt rechtervoet, verkopen wordt aankopen. Dat een dergelijke veerkracht echter niet geheel zonder prijs komt, mag duidelijk wezen. Waar ‘the greatest’ zich in de valavond van zijn leven geschokt zag door de ziekte van Parkinson, zo zien bedrijven een steeds grotere schare aan werknemers tijdelijk of permanent ‘uitvallen’. Burn-out wordt als concept al lang niet meer geassocieerd met het tegensputteren van die dekselse barbecue tijdens de zwoele zomerschemering: het betreft een staat van emotionele uitputting die werknemers ieder vermogen tot presteren ontneemt. In een wereld waar het vuur van de vooruitgang immer gevoed wordt, lijkt uitdoven –ironisch genoeg- eerder regel dan uitzondering.

Van fossiel naar duurzaam werk

Mogen bedrijven zich dan neerleggen bij deze stand van zaken? Tanken zij dan best menselijke brandstof, om door de bedrijfsmotoren te jagen en gulzig op zoek te gaan naar meer? Progressieve organisaties schudden op deze vragen steeds vaker van nee: net zoals de negatieve ‘bijwerkingen’ van fossiele brandstoffen ons zullen noodzaken om voor duurzamere energievoorzieningen te kiezen, zo zal de stem van de toekomstige werknemer steeds luider om duurzaam werk weerklinken. Organisaties dienen te begrijpen dat de werknemer van morgen zich niet langer uitsluitend gemotiveerd ziet door het vooruitzicht van een mooie loonbrief. Werknemers vragen steeds vaker om het recht om zelf het werk te organiseren naar de eigen agenda en voorkeuren. Vroeger vertrekken om de kinderen op te halen van school? Moet kunnen. Daarbij wenst men aanhoudend nieuwe competenties te kunnen vergaren en perspectief te verkrijgen op dromen en verwachtingen. Waar sta ik vandaag, en waar sta ik morgen? Kunnen aanhechten bij een maatschappelijk doel en het weten plaatsen van de eigen inzet als wezenlijk nuttig speelt eveneens mee. Schroeven indraaien in een stalen plaat blijft slechts dat. Schroeven indraaien in een mobiel echografietoestel ter ondersteuning van zwangere vrouwen in derdewereldlanden overstijgt de wereld van de pure handeling.

Clash der trends

Onze arbeidstoekomst lijkt aldus twee voorname trends in te houden. Enerzijds zullen bedrijven zich steeds vaker ‘wendbaar’ trachten te positioneren. Anderzijds zullen de werknemers van diezelfde bedrijven –dat betekent, jij en ik- steeds veeleisender worden omtrent de invulling van het hen opgelegde werk. De kritische lezer kan zich echter de vraag stellen of beide trends überhaupt wel verzoenbaar zijn. Vier conflicten lijken hieromtrent met name op de voorgrond te treden. Eerst en vooral kan men spreken van een sturingsconflict. Wil een bedrijf snel kunnen inspelen op wijzigingen in de markt, dan dient het een zekere vorm van eensgezindheid aan te hangen. Of werknemers zich in een dergelijke toestand nog de vrijheid kunnen permitteren om het werk naar de eigen noden in te richten, lijkt op zijn minst twijfelachtig. Een tweede probleemveld betreft de ontwikkeling van competenties. Waar de organisatie van hot naar her beweegt, kan het gedegen aanhechten bij nieuwe vakkennis voor werknemers lastig worden. Vandaag A, morgen B – doet u maar. Frictieveld nummer drie haakt dan weer in op de nutservaring. Kan ik mij nog herkennen in een bedrijf dat zichzelf om de haverklap heruitvindt? Waar gaan we eigenlijk naartoe? De slotsom wordt gemaakt door de mentale grenzen die in ieder van ons aanwezig zijn. De mens is een bijzonder kneedbaar wezen - maar zelfs goede klei heeft nood aan wat voorverwarming, wil men barstjes voorkomen. Beoogt het bedrijf aan honderd kilometer per uur de bocht te maken, dan kan het maar beter degelijke gordels hebben voorzien. Waar de wagen al keert, wil het lichaam daarom nog niet mee.

De vlinder en de bij

Willen organisaties zich én bedrijfsmatig flexibel én menselijk duurzaam positioneren, dan dienen zij eerst en vooral te beseffen dat ze onderhevig zijn aan de vier vooropgestelde probleemvelden. Pas als zij met kennis van zaken de eigen situatie onder de loep nemen, kan een verzoening tussen beide ideeën tot de mogelijkheden behoren. Menselijke vrijheid en bedrijfskundige tact, gelukkig gehuwd tot één.

Float like a butterfly, sting like a bee. You can’t hit what your eyes can’t see.

Zeg dat ‘de grootste’ het gezegd heeft.