DE ORGANISATIECULTUUR VAN HET WIT-GELE KRUIS VAN WEST-VLAANDEREN ALS TROEF, ALS EMPLOYER BRAND!
De student beoogt met dit werk een geschreven foto van de huidige situatie van de organisatiecultuur binnen
het Wit-Gele Kruis van West-Vlaanderen weer te geven. Hoe wordt aan de organisatiecultuur die de top in zijn
strategie, missie en visie aan zijn medewerkers probeert over te dragen, gestalte gegeven binnen het bedrijf? De
student gaat van start met een voorstelling van zijn stageorganisatie; dit om de lezer een idee te geven binnen
welk kader dit afstudeerproject geschetst moet worden. In het tweede hoofdstuk brengt hij een ode aan de
verpleegkundigen, want zij zijn tenslotte de motor van het Wit-Gele Kruis van West-Vlaanderen. Het derde
hoofdstuk bevat een theoretisch kader van het onderwerp “organisatiecultuur” gevormd door middel van
literatuuronderzoek, waarbij o.a. antwoord gegeven zal worden op volgende subprobleemstellingen: Wat is
organisatiecultuur? Welke uitingsvormen onderscheidt men in een organisatiecultuur? In hoofdstuk vier gaat hij
dieper in op de inhoud van een organisatiecultuur, een kwalitatief onderzoek als het ware. Naast de theorie,
tracht hij na interviews met leidinggevenden een globaal beeld te schetsen van hoe de directie de huidige
cultuur aanvoelt en voert, dit om de theorie te staven met frappante praktijkvoorbeelden. Hij probeert te
beschrijven wat de huidige situatie is en wat men belangrijk vindt. Hoofdstuk vijf is gewijd aan het kwantitatief
onderzoek. Vormt onze huidige cultuur een draagvlak voor de ganse structuur of anders gezegd voor zowel het
‘boven’ en de ‘beneden’ van de organisatie? Om het ‘boven’ te onderzoeken zal de student gebruik maken van
het gedachtegoed van Cameron en Quinn, die een instrument ontwikkelden voor diagnosticering en verandering
van een organisatiecultuur: het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Dit instrument scoort de
bestaande cultuur op zes dimensies wat uiteindelijk leidt tot een totaalprofiel van de organisatiecultuur. Na het
lezen van dit hoofdstuk zal duidelijk worden dat via deze methode niet alleen de huidige organisatiecultuur kan
worden vastgesteld, maar ook hoe de gewenste of de toekomstige cultuur eruit zal moeten zien. Voor de
‘beneden’ daarentegen, zal de student zich baseren op de Focus-’95-vragenlijst, die werd ontwikkeld aan de
Vrije Universiteit Amsterdam en de Katholieke Universiteit Leuven. In het zesde en laatste hoofdstuk wenst de
student ook even stil te staan bij het ‘hot item’ employer branding. Een vraag waar hij zal trachten een antwoord
op te vinden is of onze organisatiecultuur een troef is om uit te dragen naar de buitenwereld. De
organisatiecultuur van het Wit-Gele Kruis van West-Vlaanderen als troef, als employer brand!
Conclusie:
De student denkt dat de familiecultuur zoals hij ze twee jaar ervaren heb, zeker een na te streven type
organisatiecultuur is. Die interne gerichtheid en flexibiliteit, met de nadruk op mensen, zal nodig zijn wil men
niet alleen groeien naar aantal patiënten, maar – misschien nog belangrijker – naar aantallen medewerkers. De
vriendelijke uitstraling die de organisatie heeft, kan daarbij helpen om het Wit-Gele Kruis van West-Vlaanderen
als aantrekkelijke werkgever op de markt te positioneren. Er is een grote opdracht weggelegd voor Human
Resources Management. Hun opdracht zal erin bestaan die loyaliteit, betrokkenheid en saamhorigheid verder
aan te wakkeren en te bestendigen. Een familiecultuur heeft echter ook een aantal nadelen. In het geval van
verschillende afdelingen op locatie ontstaan er vaak wij-zij gevoelens; familieculturen per locatie. Een tweede
gevaar schuilt in het feit dat familieculturen het graag 'gezellig' willen houden, met als gevolg dat mensen elkaar
geen feedback geven. Problemen worden niet direct uitgepraat, er wordt geroddeld of de problemen worden
neergelegd bij de leidinggevenden die ze moeten oplossen. Daarnaast wordt de huidige cultuur eveneens door
een marktcultuur gekenmerkt. Het klopt inderdaad dat de organisatie erg resultaatgericht en competitief
ingesteld en dus extern gericht is. Men wil doelstellingen behalen, maar men wil dat doen met respect voor
mensen, in dialoog met anderen. De werkdruk is hoog, maar dat geldt voor gans de gezondheidssector. Dat
leidinggevenden veeleisend zijn voor de medewerkers en soms zelfs als opjagers overkomen, komt volgens de
student omdat de leidinggevenden voor zichzelf professioneel ook veeleisend zijn. Winnen, reputatie, succes en
cijfers zijn belangrijk. Marktaandeel en je doelen halen, daar gaat het om. Het moet in orde zijn, men wil voorop
lopen en in alles de betere zijn. De aandacht voor cijfers mag echter niet betekenen dat de mens daarmee uit
het zicht verdwijnt. Als men de resultaten mag geloven van de OCAI-test zal het Wit-Gele Kruis zo domineren in
de markt dat het voor hen geoorloofd is de overstap te maken van een markt- naar een adhocratiecultuur. Net
als de markt zijn deze ook extern gericht, maar ligt de nadruk daarbij op vernieuwing. Deze evolutie heeft
volgens mij veel kans op slagen, gezien ik al mocht kennismaken met de toekomstmuziek van de organisatie.
Leidinggevenden worden innovators en vernieuwing, experimenteren worden gestimuleerd. Ik wil er wel nog op
attent maken dat er ook schaduwkanten aan een adhocratiecultuur zijn. Het gevaar kan zijn dat er met (te) veel
pilots en projecten wordt gestart, die een belasting vormen voor de dagelijkse zorgverlening. Beter is om de nu
aanwezige regels en voorschriften niet over boord te gooien, maar te gebruiken om doelstellingen vast te leggen
en zaken af te werken vooraleer met een nieuw initiatief de medewerkers te overdonderen. Hoe zou de student
de organisatiecultuur van het Wit-Gele Kruis van West-Vlaanderen beschrijven? De organisatie ondergaat een
evolutie naar een open cultuur, een relatief platte organisatie waar het eenvoudig is om met elkaar te
communiceren. De sfeer is er open en informeel. Men zit anno 2008 in het spanningsveld tussen traditioneel en
vooruitstrevend; een spanningsveld tussen hiërarchisch uitvoerend en de drang naar autonomie. Als
verpleegkundige heb je relatief grote autonomie, men zit niet gans de dag onder het alziend oog van artsen,
hoofdverpleegkundigen en stafmedewerkers. Verpleegkundigen, die toch de kern van de organisatie uitmaken,
kunnen zich ten volle focussen op de patiënt. Daarnaast is het ook een beschermende cultuur die ervoor zorgt
dat mensen niet gekwetst worden of niet gedemotiveerd worden. Er heerst een menselijke sfeer, waar emoties
hun plaats krijgen. Een cultuur waar de medewerker centraal staat, waar er respect is voor de medewerker, waar
het gevoerde beleid richtinggevend is. Een organisatie die ervoor gaat. Die streeft. Die de lat hoog legt. Nog
even dit. Je kunt de patiënt pas centraal stellen als het personeel centraal staat. Schaars personeel vertrekt
vooral uit onvrede over de leidinggevende. De primaire behoeften van de werkende mens liggen vooral op het
gebied van respect, ernstig genomen worden, gezien en gehoord worden, een bijdrage leveren. Succesvolle
organisaties hebben leidinggevenden die in deze behoeften voorzien en die afdelingen creëren waar het prettig
werken is, ondanks de werkdruk, ondanks de administratieve verplichtingen. Zo 'n cultuur trekt de juiste
collega's aan én de nodige patiënten. De winst van een effectieve organisatiecultuur is hoog en creëert op
langere termijn stabiliteit. Het leidt tot aantoonbare tevredenheid van patiënten, hoge kwaliteit van zorg en
dienstverlening en tot medewerkerstevredenheid. Hoge kosten van ziekteverzuim, personeelsverloop,
weerstanden en inefficiëntie worden voorkomen of sterk verminderd.
