Duurzame Toewijding

Als eerste binnen, als laatste buiten. Zo maak je carrière. We concurreren immers met collega’s die allen een fel begeerde promotie in hun vizier hebben, en tot het uiterste gaan om het succes van hun loopbaan te verzekeren. Op de werkvloer en daarbuiten dwingt een onmeedogenloze werk ethiek respect af. Ambitie toon je in toewijding. Maar hoe toegewijd, is te toegewijd?

Werk-familie-conflict is hoe men in human resources kringen het fenomeen benoemt waarbij de eisen van een job de verantwoordelijkheden in het privéleven in de weg staan. Je hoeft geen expert in personeelsbeleid te zijn om je hier iets bij voor te stellen. Het is een alom vertegenwoordigd probleem. Dat is zichtbaar in de vele maatregelen die werkgevers nemen om deze last te verlichten. Zeker grote bedrijven hebben de boodschap begrepen: werknemers die thuis nog verantwoordelijkheden moeten opnemen presteren minder productieve uren op de werkvloer. Maaltijden worden op het einde van de dag in de bedrijfskeuken opgehaald, een uurtje koken per dag uitgespaard. De droogkuisdienst spaart een tweetal uur per week uit door de last van kleren wassen uit handen te nemen. Is uw kindje ziek? Geen probleem. De oppas voor de dag is onderweg.

Het is een wederkerige gunst. Werkgevers nemen de lasten in uw privéleven weg zodat werknemers hun wakkere uren meer in dienst kunnen stellen van productiviteit. Talloze onderzoekers proberen dan ook te achterhalen wat de productiviteit van mensen drijft. In de voorbije decennia werd aanvaard dat het welzijn van een personeelsbestand inderdaad een nuttig instrument is om productiviteit te vergroten. Gedragseconomen en psychologen stellen zich nu de vraag: hoe kunnen we de toewijding van personeelsleden vergroten zonder hun privéleven moeilijker te maken?

Deze redenering is niet vreemd, en klopt tot op een bepaald niveau. Werk-familie-conflict is een voorspeller van verscheidene psychologische uitkomsten zoals job satisfactie en verloop intenties. Het wegnemen van dit conflict zorgt dan ook voor gelukkigere werknemers die minder geneigd zijn van job te veranderen. Hiervan zijn werkgevers en overheidsinstelling ondertussen ook overtuigd. Interventies gericht op een gezondere balans tussen het werk- en familieleven zijn een vaste waarde in personeelsdiensten. Ze laten werknemers toe om hun toewijding volledig te richten op hun professionele ambities.

Uit een representatieve steekproef van doctoraatstudenten aan de Vlaamse universiteiten blijkt echter dat een zeer hoge toewijding ten opzichte van hun positie als onderzoeker ook onafhankelijk van de mate waarin werkvereisten hun privéleven verstoort zorgt voor een hogere verloop intentie. Dit kan in een eerste opzicht paradoxaal lijken: hogere toewijding zorgt voor een hogere waarschijnlijkheid dat men de organisatie verlaat.

Het kosten – baten onbalans model biedt een mogelijke verklaring. Dit werkstress model stelt dat werknemers die buitensporig veel inspanningen leveren en daar weinig voor terugkrijgen meer risico lopen op negatieve gezondheidsuitkomsten, zoals het ervaren van meer stress. Er worden drie mogelijke vormen van beloning beschreven: het loon, erkenning van collega’s en leidinggevenden, en toekomstperspectieven. Het huidige klimaat waarin universiteiten met elkaar concurreren om meer output te genereren met minder middelen zorgt er voor dat de gevraagde inspanningen van de onderzoekers stijgen zonder de mogelijkheid om de beloningszijde van de vergelijking evenredig te laten meestijgen. Er komen jaarlijks meer onderzoekers bij, maar de beschikbare middelen worden beperkt door een besparingstraject van de overheden. De meer ervaren onderzoekers en professoren kunnen hun eigen werklast zo ook niet meer combineren met een grondige begeleiding van de nieuwkomers. Daarnaast blijft het aantal posities als professor ongeveer gelijk, en zijn de perspectieven voor onderzoekers buiten de academische sector onzeker. Het schetst een onmogelijke situatie waarin de nieuwe generatie academici enkel uit liefde voor hun vak kiezen voor een carrière die minder en minder dankbaar oogt. Tenzij we het paradigma in vraag stellen.

Werkgevers en overheden ervan overtuigen dat hun personeelsbeleid welzijn moet dienen, en niet productiviteit, is naast de kwestie spreken. Vanuit een organisatorisch standpunt zijn mensen een vorm van kapitaal, en is talent de meest waardevolle grondstof in een kenniseconomie. Dit gegeven hoeft helemaal geen eenzijdige machtsverhouding tussen werkgever en werknemer te impliceren, als men overtuigd kan worden om op een duurzame wijze met hun kapitaal om te gaan.

Het paradigma waarin succes gedefinieerd wordt als het behalen van de korte termijn doelstellingen die gereflecteerd moeten worden in de kwartaal winsten beloont leidinggevenden en personeelsleden voor de opoffering van hun mentale en fysieke gezondheid. Wanneer we oog hebben voor alternatieve uitkomst variabelen die kunnen dienen als een indicator van een meer duurzaam succesmodel, kunnen we leidinggevenden en personeelsleden belonen voor de soort successen die de levensvatbaarheid van een organisatie op de lange termijn dienen. Het ontwikkelen van allerhande initiatieven die de symptomen van een structureel ongebalanceerde kosten – baten verhouding indekken biedt geen oplossing voor de epidemie van werknemers in een burn-out, de mentale gezondheidscrisis, de hoge verloop cijfers in veel organisaties, en alle andere problemen waarvoor men naar de personeelsdienst of teams van HR consultants kijkt.

Enerzijds kan men de inspanningen verhogen om de baten die een echt verschil maken te voorzien. Een rechtvaardige loon distributie, en het ontwikkelen van concrete carrière paden binnen de organisaties om ambitieuze werknemers een toekomstperspectief te bieden waarin de opofferingen die ze maken ook een persoonlijk einddoel dienen, behoren tot de mogelijkheden. Anderzijds is het paradigma waarin persoonlijk succes van zichzelf en anderen gemeten wordt in hoe veel men opoffert voor hun loopbaan een cultureel gegeven dat enkel op de korte termijn functioneel is. Een duurzaam personeelsbeleid erkent dat menselijk kapitaal binnen een lange termijn visie meer rendeert wanneer je het koestert en ontwikkelt dan wanneer je het zo intens mogelijk inschakelt om op een korte termijn winsten te boeken. Toewijding leidt tot hogere prestaties, en overmatige toewijding tot een uitgebrand personeelsbestand.