Retentiebeleid in het kader van de war for talent

Sandra
Steegmans

Hoe overleeft een bedrijf de war for talent?

 Het jaar 2009 wordt overschaduwd door de economische crisis. Wat 2010 zal brengen, is nog koffiedik kijken. Eén zaak staat echter als een paal boven water; bedrijven zullen creatief moeten zijn om hun beste werknemers in huis te houden. Vanaf volgend jaar doet er zich immers een nieuw fenomeen voor in het bedrijfsleven: de war for talent. Er vallen dus vandaag nog ontslagen in het kader van de economische crisis, maar toch zou een werkgever reeds bezig moeten zijn met het behoud van zijn personeel. Retentie; what’s in a nameOnlangs voerde ik volgende discussie met een vriend: “Hoe kan ik er als werkgever voor zorgen dat mijn werknemers niet overstappen naar de concurrentie?”. “Opslag!” klonk het vastberaden. Maar is geld echt de enige factor? Loop je dan niet het risico in een ongezond loonopbod terecht te komen?   Het geheel van weloverwogen acties die werkgevers nemen om hun beste werknemers te behouden, worden geïntegreerd in een zogenaamd strategisch retentiebeleid. Het is vergelijkbaar met klantenbinding in de marketing, maar met de focus op de werknemer. Dat is noodzakelijk aangezien de werknemer dé kritische succesfactor is in een onderneming. Het zijn immers de werknemers die over unieke kennis en vaardigheden beschikken en het verschil kunnen maken. Als bedrijven hun beste werknemers verliezen, is dat een grote kost. Globaal wordt de verloopkost geschat tussen 70 % en 200 % van het brutojaarloon van de werknemer. Daarenboven moet de werkgever op zoek naar een vervanger. Dat is hedendaags geen gemakkelijke opdracht, gezien de krapte op de arbeidsmarkt. Zo wordt er in 2010 een massale uittreding op de arbeidsmarkt verwacht omdat de babyboomgeneratie, de bevolkingsgroep geboren vlak na de tweede wereldoorlog tot in de jaren 60, op pensioen gaat. Tezelfdertijd zijn er te weinig jongeren om deze uittreding op te vangen waardoor er op termijn een groot te kort van arbeidskrachten zal ontstaan. Alle ondernemingen zullen op zoek gaan naar dezelfde, schaarse talenten. Er wordt gesproken van een war for talent. Om ervoor te zorgen dat een organisatie haar werknemers hier niet aan verliest, is het nodig om nu reeds een strategisch retentieplan achter de hand te hebben. De economische recessie maakt werk maken van retentie er echter niet gemakkelijker op. Ondernemingen zitten als het ware gekneld tussen hun korte- en langetermijndoelstellingen. Enerzijds dwingt de recessie hen nog steeds tot besparingen en ontslagen. Anderzijds wil men zijn beste werknemers houden omdat die na de crisis broodnodig zullen zijn. Vormgeving van het retentiebeleidEr bestaat een breed gamma van retentietechnieken die gebruikt worden om medewerkers te behouden. Dit omdat de individuele behoeften van werknemers zeer uiteenlopend zijn en om medewerkers in huis te houden, is het net noodzakelijk om oog te hebben voor die individuele noden.Omdat loon nog steeds een cruciale rol speelt, dienen bedrijven in het kader van retentie de interne en externe loonharmonie onder de loep te nemen. Immers, als medewerkers onderling of naar buiten toe onrechtvaardigheid in hun salaris bespeuren, werkt dat ontevredenheid en zelfs verloop in de hand. Een benchmarking van diverse looncomponenten kan interessante informatie opleveren voor de optimalisering van het loonbeleid.Maar, loon is niet de enige factor. Tegenwoordig dienen organisaties ook oog te hebben voor de persoon die schuilgaat achter de werknemer. Hiervoor worden de jobaspecten loopbaanontwikkeling en motivatie vanuit een andere invalshoek bekeken.Elk individu heeft zijn eigen behoeften en hier op inspelen kan door het toepassen van de loopbaananker theorie. Deze theorie, van de Amerikaanse onderzoeker Schein, stelt dat er acht zogenaamde ‘loopbaanankers’ zijn. Een loopbaananker is vergelijkbaar met een bepaald profiel wat het beste bij iemand past. Het is gebaseerd op het zelfinzicht dat je hebt in je eigen behoeften, talenten en waarden en zal een invloed uitoefenen op de keuzes die je maakt in je loopbaan. Je zal in je loopbaan, misschien onbewust, steeds een bepaald pad volgen dat aansluit bij dat zelfbeeld. Zo zullen er personen zijn die steeds op zoek gaan naar zekerheid en stabiliteit, terwijl anderen prat gaan op een managementloopbaan en een hoge positie in de hiërarchie nastreven. Beide personen hebben dan een verschillend loopbaananker en leggen in hun job op verschillende aspecten de nadruk. Het spreekt voor zich dat een werkgever beide personen niet over dezelfde kam mag scheren.Al ben ik zelf geen voorstander van het labellen van personen, toch maakt het het werken met en inspelen op diverse behoeften eenvoudiger. Vandaar het gebruik van deze theorie met het oog op het behoud van het personeel. Ieder individu heeft één of meerdere loopbaanankers. Die kunnen achterhaald worden met behulp van een wetenschappelijke vragenlijst. Natuurlijk geeft iedereen een persoonlijke invulling aan dit anker. Daarom is een terugkoppeling van het loopbaananker naar het individu wenselijk. De theoretische aspecten die aan ieder anker verbonden zijn, kunnen dan aan de persoonlijke invulling getoetst worden in een eerste loopbaangesprek. Diverse jobaspecten komen in dit gesprek aan bod, zoals verloning, carrièremogelijkheden, erkenning, autonomie, … Alle informatie hieruit kan visueel voorgesteld worden in een persoonlijke motivatiematrix waarin de motivatievraag van de werknemer (verbonden aan het loopbaananker) en het motivatieaanbod van de werkgever tegen mekaar afgewogen worden. Met dit instrument kan men verder doelgericht aan de slag.Bovendien is het belangrijk om duidelijk te communiceren over alle job aspecten. Daarom is het essentieel dit concept te integreren in een jaarlijks evaluatiemoment tussen leidinggevende en werknemer. Beide partijen moeten zich voldoende engageren zodat het uiteindelijke doel, een evenwicht verkrijgen tussen motivatievraag en –aanbod, gerealiseerd wordt. Werknemers zullen hierdoor het gevoel krijgen tewerkgesteld te zijn in een onderneming die nog beter inspeelt op de individuele behoeften. Hierdoor zal de arbeidsmotivatie en –tevredenheid omtrent allerhande jobaspecten, die voor de werknemer van belang zijn, vergroten. Wat op zijn beurt resulteert in een lagere intentie om de onderneming te verlaten. In deze thesis wordt aldus getracht de loopbaananker theorie praktisch hanteerbaar te maken met het oog op retentie. Iedere onderneming kan met dit concept aan de slag. In dit werkstuk worden enkele suggesties voorgeschoteld en het is aan jou om er een bedrijfseigen toepassing van te maken.

 

Universiteit of Hogeschool
Hogeschool PXL
Thesis jaar
2009