Een intern kwaliteitslabel als instrument voor klanttevredenheid.

Olivier Watteyn
“Een intern kwaliteitslabel als instrument voor klanttevredenheid”
 
Stel, u wandelt uw bank binnen want u wenst een som geld van uw zichtrekening naar uw spaarrekening over te schrijven maar u merkt al gauw op dat een lange rij wachtenden zich voor u bevindt. U houdt niet van automaten en wacht geduldig uw beurt af. Eenmaal bij de loketbediende aangekomen, wordt u inderdaad geholpen. Na afloop daarentegen krijgt u wel nog de opmerking mee dat u zich de volgende keer maar beter wendt tot de automaat buiten het kantoor. Met een dubbel gevoel wandelt u het kantoor weer buiten.

Een intern kwaliteitslabel als instrument voor klanttevredenheid.

“Een intern kwaliteitslabel als instrument voor klanttevredenheid”

 

Stel, u wandelt uw bank binnen want u wenst een som geld van uw zichtrekening naar uw spaarrekening over te schrijven maar u merkt al gauw op dat een lange rij wachtenden zich voor u bevindt. U houdt niet van automaten en wacht geduldig uw beurt af. Eenmaal bij de loketbediende aangekomen, wordt u inderdaad geholpen. Na afloop daarentegen krijgt u wel nog de opmerking mee dat u zich de volgende keer maar beter wendt tot de automaat buiten het kantoor. Met een dubbel gevoel wandelt u het kantoor weer buiten. U voelt zich onterecht berispt en ontevreden.

 

Klanttevredenheid

Werk maken van klanttevredenheid betekent in de eerste plaats aandacht hebben voor die factoren die de klant nauw aan het hart liggen of waarvan het ontbreken hem of haar irriteren. In bovenstaande situatie heeft de bediende aan het loket haar opgelegde informatieplicht iets te letterlijk genomen en aldus deze klant ontevreden gesteld.

 

Er treedt dus duidelijk ontevredenheid op wanneer de verwachte service niet strookt met wat de klant denkt gekregen te hebben. Inderdaad, als de klant het gevoel heeft dat de ontvangen service niet voldoet aan zijn verwachtingen, aan de service die hij verhoopt had.

We nemen er even een niet – bancair voorbeeld bij. U komt een goede vriend tegen en vraagt hem hoe zijn vakantie op de Bahama-eilanden is geweest. U verwacht dat hij zal zeggen dat het eten lekker was, het klimaat tropisch en de bevolking uiterst gastvrij was. We kunnen deze criteria onderbrengen onder de noemer ‘satisfactiecriteria’. Maar mocht diezelfde vriend u als antwoord gegeven hebben dat hij gelukkig was omdat zijn bagage zonder problemen was aangekomen, dan had u wellicht raar opgekeken! Dit zijn nl. de dissatisfactiecriteria. Het is duidelijk dat de criteria voor het creëren van tevredenheid niet dezelfde zijn als de criteria voor het tegengaan van ontevredenheid.

 

Verhoogde dienstverlening

De minimale dienstverlening, de basisdienst, die een financiële dienstverlener aan haar klanten levert zou onvoorwaardelijk de volgende moeten zijn. Elke klant op eenzelfde manier onthalen, zijn behoeften bevredigen en advies verschaffen ongeacht zijn of haar klantwaarde.

De dienstverlener moet zich kunnen onderscheiden van de concurrentie in de internationale markt. De toegevoegde waarde die een klant van zijn financiële instelling krijgt, kan zich dan vertalen in termen als luisterbereidheid, betrouwbaarheid of eenvoudigweg uitvoeren wat de klant hem vraagt. De klantwaarde in beschouwing nemen vooraleer men zich afvraagt welke service men de klant biedt,  kan dus niet.

Laat er ons nog een niet – bancair voorbeeld bij nemen. Luchtvaartmaatschappijen hebben naast een klassieke economy class ook de formule business class. Wat het verschil tussen beiden is, is op functioneel vlak niet onmiddellijk duidelijk. Tenslotte levert men u niet vroeger op uw bestemming af en is business class niet veiliger dan economy. Het verschil zit hem echter wel in de verhoogde dienstverlening. Concreet betekent dit dat men u een glas champagne zal aanbieden, u er over meer beenruimte zal beschikken en dat ook het inchecken sneller zal verlopen omdat er meer personeel is voorzien.

 

Bij dit voorbeeld kan vooraf inderdaad een onderscheid gemaakt worden tussen de basis -  en de zogenaamde verhoogde dienstverlening. Financiële dienstverlenende ondernemingen kunnen dit model wel hanteren maar dan niet in hun retailbanking- activiteiten; naar de individuele klant toe dus.

 

Kwaliteitslabels

Maar wat brengt dit ons dichter bij het verhaal van kwaliteitslabels? Wel, we zijn ondertussen allemaal min of meer vertrouwd met ISO – certificaten; dit zijn veel gebruikte richtlijnen voor het leveren van kwaliteit en in de internationale norm wordt deze dan ook als ISO 9001 (ook: 9000 en 9002) aangeduid. Ondernemingen die een ISO 9001-certificaat hebben verworven, schermen hiermee soms richting consument. Deze kan hier echter weinig mee, omdat ISO 9001 meer zegt over constante kwaliteit dan over hoge kwaliteit. Ook een bedrijf dat doelbewust producten van minimale kwaliteit maakt, kan een ISO-certificaat verwerven. Het certificaat wordt namelijk niet verleend voor de geleverde producten of diensten, maar voor de interne bedrijfsprocessen.

 

Hoe zit het dan bij de financieel dienstverlenende bedrijven; onze banken en verzekeraars? Hoe zorgen zij ervoor dat hun klanten tevreden blijven? Een ISO –certificering is in de bankwereld nog nergens te bespeuren. Hoe maken deze instellingen dan duidelijk aan hun klanten dat zij wel degelijk de kwaliteit hoog in het vaandel dragen? De producten die zij aanbieden zijn immers van die aard dat zij meestal op maat van de klant gemaakt zijn en dus moeilijk onder één noemer onder te brengen. De heterogeniteit die kenmerkend is voor diensten vraagt bijna om een vraag tot bevestiging van goede kwaliteit. De door mensen verleende diensten zijn immers telkens anders, eenvoudigweg omdat de persoon achter de dienst van vlees en bloed is. Dit betekent dat er onvermijdbare verschillen zullen zijn in kwaliteit. Het winnen van het vertrouwen van de klant wordt er dus niet makkelijker op terwijl net dit zo belangrijk lijkt in een branche waar vertrouwen de prioriteit kent.  

 

Net daarom heeft Fortis een drietal jaar geleden een eigen intern beheerd en gecommuniceerd kwaliteitslabel in het leven geroepen. Enkel die agentschappen die aan alle criteria voldoen behalen dit label. Het is een instrument dat zowel het aspect sales als het aspect non sales beoordeelt. Deze vorm van kwaliteitsbeheer vinden we binnenkort misschien wel terug bij meerdere financiële dienstverleners. Eén van de criteria voor het behalen van dit interne kwaliteitslabel bestaat in een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd door een extern bureau. Heel belangrijk om weten is dat dit kwaliteitslabel niet voor de klant zichtbaar wordt. Het is dus een louter interne aangelegenheid, maar die uiteraard als einddoelstelling de tevredenheid van de consument heeft. Zo vermijdt men dat consumenten gaan twijfelen aan hun agentschap dat bijvoorbeeld geen label in de wacht heeft gesleept.

 

Het gevaar bestaat er weliswaar in dat men niet op een correcte manier omgaat met de resultaten van dit tevredenheidsonderzoek. Ze bevatten voor managers maar al te vaak bedrieglijke informatie. Tevredenheidsniveau’s onder ‘volkomen tevreden’ leiden namelijk veelal tot weglopen van klanten. De uitkomst van deze onderzoeken zijn in die zin dus vaak onvoldoende voorspellend. Dat komt omdat klanttevredenheidscores niet gespiegeld zijn aan de concurrentie. Het is hoe dan ook noodzakelijk dat dergelijk project de juiste interne communicatie meekrijgt zodat medewerkers op de hoogte zijn van de oorsprong en doelstelling(en) van dit meetinstrument.  

 

Attitude(om)vorming

In een tijdperk waar informatie op een heel toegankelijke manier voorhanden is, is de concurrentie bikkelhard en de klant heel erg wisselvallig in zijn koopgedrag. Door middel van attitude(om)vorming bij het dienstverlenend personeel trachten financiële ondernemingen hun imago op te poetsen om zodoende de klant voor zich te winnen en klanttevredenheid te bewerkstelligen. Het is immers de bedoeling om vanuit gemotiveerde en klantgerichte medewerkers, meer service en dus meer klanttevredenheid te bekomen.

 

De mosterd voor deze focus op klanttevredenheid werd wellicht gehaald bij Sir Richard Branson van Virgin. Hij zorgde ervoor dat zijn luchtvaartmaatschappijen, waar ondermeer SNBrussels Airlines toe behoort, wereldwijd eenzelfde gezicht kregen. Hij zorgt er immers voor dat het uitvoerend personeel dat voor hem werkt eenzelfde gedragslijn volgen in hun benadering naar de klant toe. Daar houdt het evenwel niet bij op, hij streeft er immers naar om vooral gemotiveerde medewerkers onder zich te hebben. Gemotiveerde medewerkers betekenen namelijk tevreden klanten en tevreden klanten betekenen meerverkoop, aldus Branson. Ondertussen weten we dat niet alle projecten van deze edele man een succes werden. We mogen wel niet vergeten dat de ene onderneming de andere niet is, dat een startende onderneming niet gelijk is aan een reeds bestaande onderneming, enz.

 

Het omvormen van het dienstverlenend personeel tot gemotiveerde werkkrachten blijkt de grootste uitdaging te worden voor de financiële onderneming Fortis. Des te meer omdat door fusies een grotere groep van medewerkers eenzelfde attitude dienen te worden aangemeten. Het blijft maar de vraag indien het dienstverlenend personeel zich ook kan scharen achter het uniform gezicht van de onderneming. Mensen zijn niet herprogrammeerbaar en moeilijk warm te maken voor verandering. Change – management is heel mooi in theorie maar werkt het ook in de realiteit?

 

Op die vraag heb ik geen pasklaar antwoord, omdat dit niet het onderwerp uitmaakte van het rapport, maar ik durf te vermoeden dat er op zijn minst een merkbare weerstand optreedt. Wie gezegd wordt dat hij moet veranderen denkt in eerste instantie dat hij of zij verkeerd gehandeld heeft in het verleden. Het is daarom van groot belang dat de doelstellingen van deze attitudeverandering op een doordachte manier gecommuniceerd worden naar het dienstverlenend personeel. Trouwens, dit geldt eigenlijk voor elke onderneming die voor een bepaalde reden een andere strategische koers wenst te varen. Hoe groot of hoe klein dat bedrijf ook is.

Bibliografie

Boeken

KOTLER e.a., Principes van marketing, Academic Service 2000, Europese editie, Pearson Prentice Hall, 2000

DE CUBBER C., cursus dienstenmarketing, Hogeschool Gent, 2004 – 2005

ENNEW C. e.a., Marketing Financial Services, Butterworth Heinemann, 1995

Tijdschriften

Tijdschrift voor marketing, Onderzoek van Accenture en SAP toont grote uitdagingen voor de banksector en de noodzaak om hun central banking systems en architectuur te herbekijken, 16 september 2005

Financieel Economische Tijd, artikel ‘ Klanttevredenheid evolueert naar klantencontrole ‘, 28 januari 2000

Tijdschrift voor marketing, mei 2000

Tijdschrift voor marketing, december 2000

Tijdschrift voor marketing, artikel ‘ Electronic banking ‘, 2000

Interviews

Dhr. Legiest, dienst Quality Fortis, Quality Manager

Dhr. Sommen, dienst Quality Fortis, Project Manager

Mevr. De Schryver, dienst Market Survey, Market Survey Coördinator

Het internet

http://www.elfri.be/NL/Juridische%20informatie/schulden%20en%20beslag/r…      (op 17 mei 2006)
http://www.fortis.nl/Career/traineeships.asp (op 15 mei 2006)
http:www.vw-bankdirect.de (op 10 april 2006)
http://www.voxlatina.com/vox_dsp2.php3?art=409 (op 10 april 2006)
http://meta.fgov.be/pc/pce/pcet/nlcet11.htm (op 10 april 2006)
http://www.fortisbank.be/page/Pensioensparen.asp?Type=Beleggen&TopItem=… (op 22 april 2006)
http://66.249.93.104/search?q=cache:AgpfwlC146sJ:www.xs4all.nl/~credexc… (op 22 april 2006)
http://www.accf.nl/pages/members/Financiele%20sector%20en%20concurrenti…   (op 22 april 2006)

http://www.klantwaarde.nl/main.html (op 25 maart) 2006)
http://www.powerbridge.conba.be/showunieuws.asp?archief=0&language=NL&I… (op 25 maart 2006)

http://www.vmc.be/thema.aspx?id=2786 (op 25 maart 2006)

http://www.zi-biz.be/zint/dvp_articles.ManagerDetail?IdA=412 (op 5 mei 2006)

Andere

Lexicon Fortis Retail Banking Belgium

Universiteit of Hogeschool
Bachelor in het bedrijfsmanagement, afstudeerrichting marketing
Publicatiejaar
2006
Kernwoorden
Share this on: