DE ORGANISATIECULTUUR VAN HET WIT-GELE KRUIS VAN WEST-VLAANDEREN ALS TROEF, ALS EMPLOYER BRAND!

De student beoogt met dit werk een geschreven foto van de huidige situatie van de organisatiecultuur binnen

het Wit-Gele Kruis van West-Vlaanderen weer te geven. Hoe wordt aan de organisatiecultuur die de top in zijn

strategie, missie en visie aan zijn medewerkers probeert over te dragen, gestalte gegeven binnen het bedrijf? De

student gaat van start met een voorstelling van zijn stageorganisatie; dit om de lezer een idee te geven binnen

welk kader dit afstudeerproject geschetst moet worden. In het tweede hoofdstuk brengt hij een ode aan de

verpleegkundigen, want zij zijn tenslotte de motor van het Wit-Gele Kruis van West-Vlaanderen. Het derde

hoofdstuk bevat een theoretisch kader van het onderwerp “organisatiecultuur” gevormd door middel van

literatuuronderzoek, waarbij o.a. antwoord gegeven zal worden op volgende subprobleemstellingen: Wat is

organisatiecultuur? Welke uitingsvormen onderscheidt men in een organisatiecultuur? In hoofdstuk vier gaat hij

dieper in op de inhoud van een organisatiecultuur, een kwalitatief onderzoek als het ware. Naast de theorie,

tracht hij na interviews met leidinggevenden een globaal beeld te schetsen van hoe de directie de huidige

cultuur aanvoelt en voert, dit om de theorie te staven met frappante praktijkvoorbeelden. Hij probeert te

beschrijven wat de huidige situatie is en wat men belangrijk vindt. Hoofdstuk vijf is gewijd aan het kwantitatief

onderzoek. Vormt onze huidige cultuur een draagvlak voor de ganse structuur of anders gezegd voor zowel het

‘boven’ en de ‘beneden’ van de organisatie? Om het ‘boven’ te onderzoeken zal de student gebruik maken van

het gedachtegoed van Cameron en Quinn, die een instrument ontwikkelden voor diagnosticering en verandering

van een organisatiecultuur: het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Dit instrument scoort de

bestaande cultuur op zes dimensies wat uiteindelijk leidt tot een totaalprofiel van de organisatiecultuur. Na het

lezen van dit hoofdstuk zal duidelijk worden dat via deze methode niet alleen de huidige organisatiecultuur kan

worden vastgesteld, maar ook hoe de gewenste of de toekomstige cultuur eruit zal moeten zien. Voor de

‘beneden’ daarentegen, zal de student zich baseren op de Focus-’95-vragenlijst, die werd ontwikkeld aan de

Vrije Universiteit Amsterdam en de Katholieke Universiteit Leuven. In het zesde en laatste hoofdstuk wenst de

student ook even stil te staan bij het ‘hot item’ employer branding. Een vraag waar hij zal trachten een antwoord

op te vinden is of onze organisatiecultuur een troef is om uit te dragen naar de buitenwereld. De

organisatiecultuur van het Wit-Gele Kruis van West-Vlaanderen als troef, als employer brand!

Conclusie:

De student denkt dat de familiecultuur zoals hij ze twee jaar ervaren heb, zeker een na te streven type

organisatiecultuur is. Die interne gerichtheid en flexibiliteit, met de nadruk op mensen, zal nodig zijn wil men

niet alleen groeien naar aantal patiënten, maar – misschien nog belangrijker – naar aantallen medewerkers. De

vriendelijke uitstraling die de organisatie heeft, kan daarbij helpen om het Wit-Gele Kruis van West-Vlaanderen

als aantrekkelijke werkgever op de markt te positioneren. Er is een grote opdracht weggelegd voor Human

Resources Management. Hun opdracht zal erin bestaan die loyaliteit, betrokkenheid en saamhorigheid verder

aan te wakkeren en te bestendigen. Een familiecultuur heeft echter ook een aantal nadelen. In het geval van

verschillende afdelingen op locatie ontstaan er vaak wij-zij gevoelens; familieculturen per locatie. Een tweede

gevaar schuilt in het feit dat familieculturen het graag 'gezellig' willen houden, met als gevolg dat mensen elkaar

geen feedback geven. Problemen worden niet direct uitgepraat, er wordt geroddeld of de problemen worden

neergelegd bij de leidinggevenden die ze moeten oplossen. Daarnaast wordt de huidige cultuur eveneens door

een marktcultuur gekenmerkt. Het klopt inderdaad dat de organisatie erg resultaatgericht en competitief

ingesteld en dus extern gericht is. Men wil doelstellingen behalen, maar men wil dat doen met respect voor

mensen, in dialoog met anderen. De werkdruk is hoog, maar dat geldt voor gans de gezondheidssector. Dat

leidinggevenden veeleisend zijn voor de medewerkers en soms zelfs als opjagers overkomen, komt volgens de

student omdat de leidinggevenden voor zichzelf professioneel ook veeleisend zijn. Winnen, reputatie, succes en

cijfers zijn belangrijk. Marktaandeel en je doelen halen, daar gaat het om. Het moet in orde zijn, men wil voorop

lopen en in alles de betere zijn. De aandacht voor cijfers mag echter niet betekenen dat de mens daarmee uit

het zicht verdwijnt. Als men de resultaten mag geloven van de OCAI-test zal het Wit-Gele Kruis zo domineren in

de markt dat het voor hen geoorloofd is de overstap te maken van een markt- naar een adhocratiecultuur. Net

als de markt zijn deze ook extern gericht, maar ligt de nadruk daarbij op vernieuwing. Deze evolutie heeft

volgens mij veel kans op slagen, gezien ik al mocht kennismaken met de toekomstmuziek van de organisatie.

Leidinggevenden worden innovators en vernieuwing, experimenteren worden gestimuleerd. Ik wil er wel nog op

attent maken dat er ook schaduwkanten aan een adhocratiecultuur zijn. Het gevaar kan zijn dat er met (te) veel

pilots en projecten wordt gestart, die een belasting vormen voor de dagelijkse zorgverlening. Beter is om de nu

aanwezige regels en voorschriften niet over boord te gooien, maar te gebruiken om doelstellingen vast te leggen

en zaken af te werken vooraleer met een nieuw initiatief de medewerkers te overdonderen. Hoe zou de student

de organisatiecultuur van het Wit-Gele Kruis van West-Vlaanderen beschrijven? De organisatie ondergaat een

evolutie naar een open cultuur, een relatief platte organisatie waar het eenvoudig is om met elkaar te

communiceren. De sfeer is er open en informeel. Men zit anno 2008 in het spanningsveld tussen traditioneel en

vooruitstrevend; een spanningsveld tussen hiërarchisch uitvoerend en de drang naar autonomie. Als

verpleegkundige heb je relatief grote autonomie, men zit niet gans de dag onder het alziend oog van artsen,

hoofdverpleegkundigen en stafmedewerkers. Verpleegkundigen, die toch de kern van de organisatie uitmaken,

kunnen zich ten volle focussen op de patiënt. Daarnaast is het ook een beschermende cultuur die ervoor zorgt

dat mensen niet gekwetst worden of niet gedemotiveerd worden. Er heerst een menselijke sfeer, waar emoties

hun plaats krijgen. Een cultuur waar de medewerker centraal staat, waar er respect is voor de medewerker, waar

het gevoerde beleid richtinggevend is. Een organisatie die ervoor gaat. Die streeft. Die de lat hoog legt. Nog

even dit. Je kunt de patiënt pas centraal stellen als het personeel centraal staat. Schaars personeel vertrekt

vooral uit onvrede over de leidinggevende. De primaire behoeften van de werkende mens liggen vooral op het

gebied van respect, ernstig genomen worden, gezien en gehoord worden, een bijdrage leveren. Succesvolle

organisaties hebben leidinggevenden die in deze behoeften voorzien en die afdelingen creëren waar het prettig

werken is, ondanks de werkdruk, ondanks de administratieve verplichtingen. Zo 'n cultuur trekt de juiste

collega's aan én de nodige patiënten. De winst van een effectieve organisatiecultuur is hoog en creëert op

langere termijn stabiliteit. Het leidt tot aantoonbare tevredenheid van patiënten, hoge kwaliteit van zorg en

dienstverlening en tot medewerkerstevredenheid. Hoge kosten van ziekteverzuim, personeelsverloop,

weerstanden en inefficiëntie worden voorkomen of sterk verminderd.