IT Governance in KMO's: De lemon market

Bart Verplancke
 
Informatiesystemen in KMO’s: het belang van een goede partner
 
 “Kijk allemaal naar de persoon links van u, kijk nu vervolgens naar de persoon rechts van u….Slechts één van u drie zal dit jaar succesvol beëindigen”. Iedereen die hoger onderwijs heeft gevolgd zal ongetwijfeld in de eerste week van het academiejaar deze boutade te horen gekregen hebben. Stel u nu eens voor dat de gastspreker op een bijeenkomst voor zaakvoerders van Vlaamse KMO’s dezelfde  stelling voorlegt  maar nu met betrekking tot succesvolle informatiesysteemprojecten in KMO’s. Die man of vrouw moet de waarheid toch geweld aan doen in een poging interessant te doen? Ja toch? Of niet….
 
Inleiding
Jaarlijks gaan enorme bedragen verloren aan informaticaprojecten (IS-projecten) die falen of niet voldoen aan het vooropgestelde budget en/of tijdsschema. Sinds 1994, toen de Standish Group een eerste rapport over deze materie publiceerde kwam het onderwerp meer in het gezichtsveld van de industrie en de academische wereld. In dat rapport – niet onterecht ‘Chaos Report’ genoemd – stonden schokkende cijfers. Er bleken slechts 16% van de projecten te slagen, 51% van de projecten voldeden niet aan het budget en/of tijdsschema en maar liefst 33% van de projecten werd vroegtijdig afgevoerd.
Dit rapport nam meestal Amerikaanse bedrijven in rekening die bovendien groter waren dan een fikse KMO. Er kan gerust van uit gegaan worden dat de cijfers in KMO’s nog slechter zijn. Tien jaar later werd de balans opnieuw opgemaakt en daaruit bleek dat een inhaalbeweging ingezet was, er slaagden beduidend meer projecten (34%), terwijl het aantal gefaalde projecten evenredig daalde naar 15%, het aantal dat niet voldeed bleef echter stabiel rond 50%.
IT Governance in KMO’s
Het onderzoek naar IS-projecten in KMO’s is grotendeels braakliggend terrein aangezien de meeste onderzoeken zich toespitsen op grotere bedrijven en dit om verschillende redenen. De belangrijkste is dat bedrijven moeilijk naar buiten komen met cijfers over hun gefaalde IS-projecten. Deze masterproef kadert in een doctoraalonderzoek dat zich toespitst op IT Governance in KMO’s en er naar streeft om KMO’s te helpen in hun zoektocht naar succesvolle IS-projecten.
Een KMO heeft minder middelen beschikbaar dan een groot bedrijf om IS-projecten binnenshuis uit te voeren en is dus meer aangewezen op outsourcing om een IS-systeem te ontwikkelen en te implementeren, wat duidelijk de risico’s op mislukken vergroot. In die context werd in voorafgaand onderzoek het begrip OISF (Outsourced IS Failure) gelanceerd. De masterproef hier spitst zich toe op de vraag of er een zogenaamde ‘lemon market’ bestaat waar KMO’s en ISV’s (Independent Software Vendors) samenkomen.
De ‘lemon market’ is een vondst van George Akerlof. Die stelde dat op een markt waar informatieasymmetrie en heterogene productkwaliteit heersen – de verkoper kan veel beter de waarde van het te verkopen product of dienst inschatten dan de koper – de kans bestaat dat de markt een ‘lemon market’ wordt . De term ‘lemon’ verwijst naar een tweedehandswagen van inferieure kwaliteit.
Volgens Akerlof gaat de kwaliteit van aangeboden wagens op een ‘Lemon’ markt constant achteruit, omdat de koper ‘maar’ een gemiddelde marktprijs wil betalen. Wat tot resultaat heeft dat de aanbieders van de betere wagens de markt zullen verlaten (zij krijgen maar de gemiddelde marktprijs) en de aanbieders van ‘lemons’ de markt zullen overspoelen (zij krijgen meer geld dan de wagen waard is), het gevolg hiervan is dat de gemiddelde marktprijs constant zal dalen tot er enkel maar ‘lemons’ meer overblijven.
Raamwerk
Voor de zoektocht naar een ‘Lemon’ markt werd er een raamwerk opgesteld (Figuur 1) die een OISF in kaart brengt.
Figuur 1: Het OISF raamwerk
Dit raamwerk werd opgesteld door te putten uit een aantal theorieën die een bewezen invloed hebben op KMO’s, outsourcing en informatiesystemen. De voornaamste zijn de Prinicipal-Agent Theorie, de Prospect Theorie en de Organisational Trust Theory. Verder werd gebruik gemaakt van het uitgebreide nomologisch net van Gable et al.
Het model gaat nu uit van twee actoren, enerzijds de KMO of principaal en anderzijds de ISV of agent. Een ISV zal de ontwikkeling en de implementatie van het IS voor zijn rekening zal nemen. Beiden ontmoeten elkaar op een markt, waar de principaal verschillende offertes of voorstellen zal krijgen van ISV’s, waarvan een aantal weerhouden wordt om naar de volgende fase te gaan. Op een gegeven moment zal tussen twee partijen een ‘meeting of the minds’ plaatsvinden, waarbij uiteindelijk één ISV gekozen wordt en een samenwerkingscontract zal worden afgesloten.
De volgende fase is de bouw van het informatiesysteem of de IT artifact en de daarop volgende het gebruik ervan. De eindfase is de OISF of de impact van het IS systeem op de organisatie.
Om dit raamwerk kwantificeerbaar te maken hebben we uit de literatuur een selectie van belangrijke faalfactoren in verband met IS-projecten geselecteerd en aangevuld met eigen factoren die we toepasbaar achtten. Dit resulteerde in een lijst van 35 factoren die gekoppeld werden aan het raamwerk.
Cases
Omdat het moeilijk is om informatie te verkrijgen over gefaalde IS-projecten werd er beroep gedaan op geanonimiseerde gerechtelijke dossiers. Uit deze dossiers werden er zeer zorgvuldig vijf geselecteerd. Dit betekent: vijf Vlaamse KMO’s die met een Vlaamse ISV in zee zijn gegaan om een IS-project uit te voeren. Het voordeel van gerechtelijke expertises is dat er een overvloed aan documentatie met betrekking tot alle fasen van het opgestelde raamwerk aanwezig is. Bovendien wordt de documentatie zowel door de klant als door de leverancier aangebracht en aangevuld door de bevindingen van de gerechtelijk deskundige.  
Eens de faalfactoren een plaats hadden gekregen in het raamwerk kon er nagezien worden of de factoren ook konden teruggevonden worden in de cases om hierdoor verklarende kracht toe te dichten aan het raamwerk.
Besluit
Veel projecten gaan al fout in de tender en contractfase, aangezien er bewust of onbewust zeer veel onrealistische offertes ingediend worden. Dit is aan beide actoren te verwijten, aangezien KMO’s  heel vaak als compensatie voor hun IT ongeletterdheid het onderste uit de kan willen tijdens de onderhandelingen  en de ISV’s een mogelijke kans op eventuele latere fraaie rendementen niet willen laten liggen, en daarbij niet zelden gokken op een ‘vendor lock-in’ .
Concreet kan besloten worden dat de KMO’s realistischer moeten zijn. Het perfecte project, goedkoop en snel uitgevoerd bestaat gewoon niet. Verder mag de impact op de organisatie niet onderschat worden: er moet een breed draagvlak bij de uiteindelijke gebruikers gecreëerd worden en daarbij moet de KMO voldoende potentieel hebben tot veranderen. Dit laatste is helaas niet steeds aanwezig.
Aan de zijde van de ISV moeten kostenramingen en tijdschema’s veel realistischer opgemaakt worden en zeker niet geflatteerd. Anderzijds is het personeel dat zal worden ingezet zeer belangrijk. Al te veel personeelswissels bij IT leveranciers blijken zeer nefast te zijn.
Wellicht het belangrijkste besluit is dat een vertrouwensband voor beide partijen van uitermate groot belang is. Vertrouwen kan kosten reduceren en mislukkingen voorkomen.