Surviving a toxic leader: the moderating role of team-member-exchange

Shari De Baets
Persbericht

Surviving a toxic leader: the moderating role of team-member-exchange

 

TOXISCH LEIDERSCHAP: WELCOME TO THE DARK SIDE..

 

Enron, Tyco, Worldcom, .. Wereldwijd zijn er een overvloed aan voorbeelden te vinden van toxisch leiderschap.  Ook dichtbij hoeven we niet ver te zoeken: wie herinnert er zich niet Lernout & Hauspie? In de recente financiële crisis kunnen we eveneens niet om de invloed van beslissingen van toxische leiders heen. Hoewel deze voorbeelden vanwege hun enorme bekendheid en impact direct naar boven komen indien men aan slecht leiderschap denkt, vallen ook de kleinschaligere zaken niet te verwaarlozen. Wat met de manager die zijn ondergeschikten op regelmatige tijdstippen uitscheld? En hoe zit het met de ploegbaas die materialen van het werk steelt? En met de manager die met prestatieresultaten knoeit om meer succesvol te lijken?

Het onderzoeksdomein rond toxisch leiderschap is vrij nieuw in de academische wereld. Dat er negatieve zaken voortvloeien uit het gedrag van slechte leiders is bewezen, maar wetenschappers maken tot nu toe gebruik van telkens andere definities, maten en methoden in de verschillende onderzoeken. Sommigen spreken van ‘misbruikende supervisie’, anderen van ‘regelbrekende leiders’ of ‘destructief leiderschap’. In deze thesis is geprobeerd een definitie te geven die meer omvattend is.  Toxisch leiderschap is meer dan het grote, het opvallende. Het is meer dan enkel regels breken, of ondergeschikten vernederen. Het gaat om alle negatieve gedragingen van een leider, die erop gericht zijn de eigen situatie te verbeteren. Een dergelijke brede definitie, die in verschillende onderzoeken gebruikt kan worden, heeft als voordeel dat men achteraf beter kan vergelijken.

Hoe ga je nu concreet nagaan of er sprake is van toxisch leiderschap? Daarvoor is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van drie verschillende maten, namelijk ‘misbruikende supervisie’ (“abusive supervision”), ‘regelbrekende leiders’ (“supervisor rule breaking”) en ‘egoïstisch gedrag’ (“self-interested behavior”). Het idee hierachter is dat dit allemaal onderdeel is van het bredere begrip toxisch leiderschap, een paraplu-begrip dat alle voorgaande omvat zeg maar.

Of er toxische leiders aanwezig zijn in een bedrijf is een feit dat op zich niets zegt. Het gaat uiteindelijk om de gevolgen die hieraan vasthangen. Dat het bedrijf overkop gaat door fraude bijvoorbeeld. Maar ook op kleinschaliger niveau zijn er effecten van toxisch leiderschap. Zo heeft onderzoek naar ‘misbruikende supervisie’ reeds aangetoond dat een slechte leider zijn medewerkers stress bezorgt, ze zijn minder betrokken en tevreden in hun job en ze denken er zelfs aan om de organisatie te verlaten. Wat echter voorheen nog niet is onderzocht, is het effect op de leider zelf. Wat gebeurt er met de jobtevredenheid van de toxische leider zelf? En met zijn betrokkenheid?

Tot nu toe zijn we al verscheidene vragen tegengekomen: wat is toxisch leiderschap juist? Is het juist om het proberen te meten aan de hand van ‘misbruikende supervisie’, ‘regelbrekende leiders’ en ‘egoïstisch gedrag’? Wat is het effect op de zich misdragende leider zelf? We kunnen dit lijstje aanvullen met nog een belangrijke vraag: kunnen we ook iets aan die negatieve effecten doen? Je zou kunnen zeggen: natuurlijk, ontsla al die slechte leiders! Dat zou uiteraard mooi zijn, maar niet erg realistisch. De toxische leider in de hoogste positie van het bedrijf zal zichzelf niet ontslaan. Of misschien zullen mensen het slechte gedrag van hun manager niet hogerop durven melden. We moeten er dus van onder uit gaan dat er altijd toxische leiders zullen zijn. Het is daarom belangrijk om op zoek te gaan naar zaken die ervoor kunnen zorgen dat de negatieve effecten ingetoomd worden. Dergelijke zaken worden in het wetenschappelijke onderzoek ‘moderatoren’ genoemd, omdat ze effecten ‘modereren’ of beïnvloeden (versterken of verzwakken). In dit geval is er onderzoek gedaan naar een moderator die het negatieve effect van toxisch leiderschap zou verzwakken: namelijk de relatie in het team. Een maat voor de goede relaties binnen het team is TMX of ‘team-member-exchange’. Dit meet de mate waarin collega’s van eenzelfde team elkaar steunen, zowel via het uitwisselen van middelen als het uitwisselen van steun. Een voorbeeld van elkaar steunen met middelen is je collega helpen door hem of haar jouw documenten te lenen die zijn of haar taak kunnen vergemakkelijken. Elkaar steunen houdt in dat men bij elkaar terecht kan voor een babbel en dat men zich emotioneel verbonden voelt.

Dit onderzoek heeft uitgewezen dat in het geval van een hoge verbondenheid in het team (hoge TMX), werknemers minder geneigd te zijn om hun job te verlaten – ondanks de aanwezigheid van een toxische leider. Wat betekent dit nu voor de praktijk? Als we terug gaan naar onze veronderstelling dat we niet altijd kunnen voorkomen dat een leider zich slecht gedraagt, kunnen we wel de relaties in het team proberen te beïnvloeden. Aan de hand van bijvoorbeeld teambuildings kan men zo een ‘weerstand’ opbouwen onder de werknemers tegen hun toxische leiders. En dit is belangrijk voor het bedrijf. Ze kunnen aan de ene kant werken aan de managers en ervoor proberen te zorgen dat deze zich correct gedragen, en langs de andere kant kunnen ze de relaties tussen hun werknemers verbeteren, zodat deze bij elkaar terecht kunnen in geval van een toxische leider.

Nu rest ons nog de vraag wat dit alles betekent voor de toxische leider zelf. De leider is in principe deel van het team, en als we te maken hebben met een hecht team, zal de leider zich dan niet gesteund voelen? Dit onderzoek wees uit dat dit inderdaad het geval is. In een hecht team zal een toxische leider zich meer tevreden voelen en meer verbonden met het bedrijf. En de leider zal dan vermoedelijk ook geen graten zien in het toxische gedrag dat hij/zij stelt, want de relaties binnen het team zijn goed, en de leider voelt zich tevreden en betrokken. Een bedrijf mag zich dus niet laten misleiden door de goede relaties binnen een team. Alles mag dan momenteel koek en ei lijken, maar op lange termijn kan de (verborgen) aanwezigheid van een toxische leider alleen maar negatief uitdraaien. Het is daarom belangrijk dat bedrijven waakzaam zijn bij het gedrag van hun leidinggevenden.

We kunnen niet om het feit heen dat er toxische leiders aanwezig zijn in het bedrijfsleven. De actualiteit reikt ons genoeg voorbeelden aan. Met deze thesis is er geprobeerd een definitie te geven die alle mogelijke negatieve, egoïstische gedragingen van toxische leiders omvat. Ook is er aangetoond dat we door te werken aan de relaties binnen een team, kunnen werken aan de negatieve effecten van toxisch leiderschap. Een waarschuwing hierbij is wel dat een hecht team mogelijk de effecten kan verbergen van een toxische leider. Bedrijven moeten dus zeker aandacht besteden aan deze problematiek.

 

Bibliografie

 

 

Allen, N. J. & Meyer, J. P. (1991). A three-component conceptualization of organizational

commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-98.

Andersson, L. M., & Pearson, C. M. 1999. Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace. Academy of Management Review, 24: 452-471.

Aryee, S., Chen, Z.X., Debrah, Y.A. & Sun, L.Y. (2007). Antecedents and Outcomes of Abusive Supervision: Test of a Trickle-Down Model. Journal of Applied Psychology, 92(1), 191 – 201.

Bass, B., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. Leadership Quarterly, 10, 181−217.

Bies, R. J. (2000). Interactional (in)justice: The sacred and the profane. In J. Greenberg & R. Cropanzano (Eds.), Advances in organizational behavior: Forthcom- ing. Stanford, CA: Stanford University Press.

Bies, R. J., & Tripp, T. M. (1998). Two faces of the powerless: Coping with tyranny. In R. M. Kramer & M. A. Neale (Eds.), Power and influence in organizations: 203-219. Thousand Oaks, CA: Sage.

Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.

Brown, M.E. & Treviño, L.K. (2006). Ethical leadership: a review and future directions. The leadership quarterly, 17(6), 595 – 616.

Brown, M. E., Treviño, L, K., & Harrison, D. A. 2005. Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117-134.

Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, D., & Klesh, J. (1979). The Michigan Organizational Assessment Questionnaire. Unpublished manuscript, University of Michigan, Ann Arbor.

Caplan, R.D. (1972). Organizational stress and individual strain: A social-psychological study of risk factors in coronary heart disease among administrators, engineers and scientists. Dissertation Abstracts International, 32, 6706b – 6707b.

Cialdini, R. B., Petrova, P. K., & Goldstein, N. J. (2004). The hidden costs of organizational dishonesty. MIT Sloan Management Review, Spring, 2004, 67-73.

Cobb, S. (1976). Social support as a moderator of life stress. Psychosomatic Medicine, 38, 300-314.

Conger, J. (1990). The dark side of leadership. Organizational Dynamics, 19, 44−55.

Coverdale, S., & Terborg, J. A re-examination of the Mobiey, Homer and Houingsworth model of turnover: A useful replication. Paper presented at the 40th Annual Meeting of the Academy of Management, Detroit, 1980.

Craig, S.B. & Gustafson, S.B. (1998). Perceived leader integrity scale: An instrument for assessing employee perceptions of leader integrity. The Leadership Quarterly, 9(2), 217 – 236.

Duffy, M. K., Ganster, D. C., & Pagon, M. (2002). Social undermining in the workplace. Academy of Management Journal, 45, 331−351.

Einarsen, S., Aasland, M.S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behavior: a definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18, 207 – 216.

Folger, R. (1998). Fairness as a moral virtue. In M. Schminke (Ed.), Managerial ethics: Morally managing people and processes, 13-34. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Folger, R. (2001). Fairness as deonance. In S. W. Gilliland, D. D. Steiner, & D. P. Skarlicki (Eds.), Research in Social Issues in Management, 3-31. Greenwich, CT: Information Age Publishing.

Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25, 161–178.

Greenbaum, R.L. & Folger, R. The effects of supervisor bottom-line mentality and supervisor rulebreaking on subordinate outcomes. To be published.

Greenberg, J. (1993). The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of organizational justice. In R. Cropanzano (Ed.), Justice in the workplace: Approaching fairness in human resource management (pp. 79–103). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Greguras, G.J. & Ford, J.M. (2006). An examination of the multidimensionality of supervisor and subordinate perceptions of leader-member exchange. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79 (3), 433 - 465(33).

Griffeth, R.W., Hom, P.W. & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover: Update, Moderator Tests, and Research Implications for the Next Millennium. Journal of Management, 26(3), 463 – 488.

Griffin, R. W., & Lopez, Y. P. (2005). “Bad behavior” in organizations: A review and typology for future research. Journal of Management, 31, 988−1005.

Harris, K.J., Kacmar, K.M. & Zivnuska, S. (2007). An investigation of abusive supervision as a predictor of performance and the meaning of work as a moderator of the relationship. The Leadership Quarterly 18, 252–263.

House, J.S. & Wells, J.A. (1978). Occupational stress, social support and health. In LaRocco, J.M., House, J.S., & French, J.R.P. (1980). Social support, Occupational stress, and Health. Journal of Health and Social Behavior, 21(3), 202 – 218.

Howell, J. (1988). Two faces of charisma: Socialized and personalized leadership in organizations. In J. A. Conger, & R. N. Kanungo (Eds.), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness (pp. 213−236). San Francisco: Jossey–Bass.

Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1992). The ethics of charismatic leadership: Submission or liberation? Academy of Management Executive, 6, 43−54.

Judge, T.A. & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and Transactional leadership: a Meta-analytic Test of Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755 – 768.

Kaptein, M. (2008). De integere manager: Over de top, dilemma’s en de diamant. Koninklijke Van Gorcum BV, Assen.

Liden, Wayne & Sparrowe (2000). An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships, and work outcomes. Journal of applied psychology, 85(3), 407.

Lipman-Blumen, J. (2005). Toxic leadership: when grand illusions masquerade as noble visions. Leader to leader, 36, 29 – 39.

McClelland, D. C. (1970). The two faces of power. Journal of International Affairs, 24, 29−47.

McClelland, D. C. (1975). Power: The inner experience. New York: Irvington.

Murphy, S.M., Wayne, S.J., Liden, R.C., & Erdogan, B. (2003). Understanding social loafing: The role of justice perceptions and exchange relationships. Human Relations, 56(1), 61 - 84.

O'Connor, J., Mumford, M., Clifton, T., Gessner, T., & Connelly, M. (1995). Charismatic leaders and destructiveness: An historiometric study. Leadership Quarterly, 6, 529−555.

Padilla, A., Hogan, R. & Kaiser, R.B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The leadership quarterly, 18, 176 – 194.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podzakoff, N. P. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88, 879-903.

Rosenthal, S. A., & Pittinskya, T. L. (2006). Narcissistic leadership. Leadership Quarterly, 17, 617−633.

Seers, A. (1989). Team-member exchange quality: A new construct for role-making research. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43, 118-135.

Skarlicki, D. P., & Folger, R. (1997). Retaliation in the workplace: The roles of distributive, procedural, and interactional justice. Journal of Applied Psychology, 82, 434-443.

Spector, P.E. & Jex, S.M. (1988). Absenteeism, turnover intention and inequity in the

employment relationship. Work and stress, 13(3), 253-267.

Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Construct definition, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38, 1442-1465.

Stouten, J. (2008). Challenging the leader or the follower: The influence of need for

emotion and equality violations on emotional and retributive reactions in social dilemmas. Journal of Applied Social Psychology, 38, 1378-1394.

Stouten, J., & Tripp, T. M. (2009). Claiming more than equality: Should leaders ask for

forgiveness? The Leadership Quarterly, 20, 287-298.

Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43, 178−190.

Tepper, B. J., Duffy, M. K., Henle, C. A., & Lambert, L. S. (2006). Procedural justice, victim precipitation, and abusive supervision. Personnel Psychology, 59, 101−123.

Tepper, B.J., Duffy, M.K. & Shaw, J.D. (2001). Personality Moderators of the Relationship Between Abusive Supervision and Subordinates’ Resistance. Journal of Applied Psychology, 86(5), 974 – 983.

 

Universiteit of Hogeschool
Master in arbeids - en organisatiepsychologie
Publicatiejaar
2010
Kernwoorden
Share this on: