De impact van een HPWS op work effort: een toetsing van twee tegengestelde perspectieven

Mathias Danneel
Human Resources Management: een verhaal van winnaars en verliezers?We kunnen niet ontkennen dat we momenteel een moeilijke economische periode doormaken. Faillissementen, structurele besparingen en afvloeiingen lijken wel modewoorden die (jammer genoeg) maar al te vaak voorkomen. Velen hebben hierdoor het vertrouwen in het personeelsbeleid van organisaties verloren. Toch voelen we aan dat een onderneming met een goed personeelsbeleid, een positieve impact kan uitoefenen op de bedrijfsresultaten. Maar wat doet dit personeelsbeleid nu met werknemers?

De impact van een HPWS op work effort: een toetsing van twee tegengestelde perspectieven

Human Resources Management: een verhaal van

winnaars en verliezers?

We kunnen niet ontkennen dat we momenteel een moeilijke economische periode doormaken. Faillissementen, structurele besparingen en afvloeiingen lijken wel modewoorden die (jammer genoeg) maar al te vaak voorkomen. Velen hebben hierdoor het vertrouwen in het personeelsbeleid van organisaties verloren. Toch voelen we aan dat een onderneming met een goed personeelsbeleid, een positieve impact kan uitoefenen op de bedrijfsresultaten. Maar wat doet dit personeelsbeleid nu met werknemers? Hebben werknemers wel altijd reden om te juichen? Heeft dit personeelsbeleid een positieve invloed op het welzijn van werknemers? Of hebben werkgevers eerder een reden om feest te vieren als ze hun bedrijfsresultaten positief zien vooruit gaan? Kortom, is het Human Resources Management (HRM) wel een win-winsituatie voor zowel de werkgever als de werknemer?

Al wie actief is op de arbeidsmarkt komt in aanraking met HRM of ook wel het personeelsbeleid van organisaties. Ondanks de vele mooie definities blijven voor velen deze beide termen zeer vage begrippen. We kunnen daarom HRM best definiëren als een strategische en coherente aanpak om werknemers van organisaties, als belangrijkste organisatiekapitaal, te sturen, motiveren en ondersteunen zodat ze individueel en collectief bijdragen tot het behalen van de doelstellingen van de organisatie. Vanuit deze benadering worden werknemers aanzien als de belangrijkste kritische succesfactor van een organisatie. Verdedigers van het HRM zijn van mening dat het personeelsbeleid voor zowel de werkgever als de werknemer voordelen oplevert. Maar klopt dit wel? Een terechte kritische vraag. Volgt u uw intuïtie dan zal u meer dan waarschijnlijk een negatief antwoord geven op deze vraag. We kunnen immers niet ontkennen dat er steeds meer druk, zeker in deze moeilijke economische tijden, op werknemers wordt gelegd. Het verwachtings- en prestatiepatroon is de voorbije jaren exponentieel toegenomen doordat ondernemingen worden gedreven om een zo groot mogelijk marktaandeel te behalen, een zo groot mogelijk dividend uit te keren en het liefst van al de concurrenten financieel monddood te maken. Dit blijkt ook uit de meest recente cijfers over stress op het werk. Hieruit blijkt dat bijna één op de drie Vlamingen te kampen heeft met veel tot erg veel werkstress. Fenomenen zoals werkstress, burn-outs, pesterijen op het werk zijn zo dagelijkse kost geworden. De Vlaming blijkt dus gestresseerder dan ooit te zijn. Er blijft zo een grote onzekerheid over wat het personeelsbeleid nu juist met werknemers doet én op welke wijze deze werknemers kunnen bijdragen tot betere bedrijfsprestaties. We kunnen stellen dat er mogelijk zowel een optimistisch als een pessimistisch verhaal kan zijn aan het personeelsbeleid van een organisatie. Het optimistisch perspectief gaat er vanuit dat het personeelsbeleid voornamelijk kansen en voordelen creëert voor werknemers. Het pessimistisch perspectief daarentegen benadrukt de negatieve impact van het personeelsbeleid op het welzijn van werknemers. Aangezien beide perspectieven weinig tot de verbeelding spreken kunnen we dit best illustreren door middel van een voorbeeld. Neem bijvoorbeeld prestatiebeloning. Zoals het woord al zegt, worden werknemers hierbij beloond op basis van hun prestaties. Hoe beter ze presteren, hoe hoger hun loon zal zijn. Deze vorm van belonen kan de motivatie van werknemers verhogen aangezien een persoon gedreven is om zijn financiële situatie te verbeteren. Bovendien kan het de betrokkenheid en het emotioneel gevoel van verbondenheid bij de organisatie vergroten. Dit komt doordat prestatiebeloning een eerlijke vorm van belonen is waardoor het emotioneel gevoel van verbondenheid zal toenemen. Hierdoor zijn werknemers bereid om extra inspanningen te leveren voor hun organisatie, wat ten voordele is van de werkgever. Prestatiebeloning lijkt schijnbaar alleen maar een positieve impact te hebben op werknemers. Toch is er ook een duistere kant aan dit verhaal. Het is immers niet ondenkbaar dat dit ook voor een toename van het niveau van stress bij werknemers zal zorgen. Werkstress kan voor betere bedrijfsprestaties zorgen, maar te veel werkstress kan nefast zijn voor deze prestaties. Voor beiden perspectieven valt iets te zeggen, maar wat zegt de realiteit. Welk perspectief houdt nu het meeste stand in de praktijk? We zullen de pessimisten onder ons moeten teleurstellen. Ondanks een steeds meer stresserende samenleving, blijkt dat het personeelsbeleid binnen een organisatie, zeker wat de taak- en jobkenmerken (zoals bijvoorbeeld jobrotatie en taakvariatie) betreft, ervoor kan zorgen dat werknemers minder stress op hun werk ervaren en bovendien een grotere emotioneel gevoel van verbondenheid vertonen met de organisatie. Hierdoor zijn werknemers bereid om harder te werken, waardoor ze rechtstreeks bijdragen tot betere bedrijfsprestaties. De werkelijkheid leunt hierdoor dus meer aan bij het optimistisch perspectief.

In deze turbulente samenleving die gekenmerkt wordt door hoge verwachtingspatronen en economische crisissen, is het maar al te eenvoudig om het vertrouwen in het personeelsbeleid van een organisatie te verliezen. Toch mag men zich niet mee laten slepen in deze negatieve spiraal en moet men juist beseffen dat HRM het verschil kan maken. Pessimistische vooroordelen moeten overboord worden gegooid en het continue investeren in werknemers door werkgevers moet gegarandeerd blijven. Een goed geïmplementeerd personeelsbeleid kan immers een win-winsituatie zijn voor zowel de werkgever als de werknemer.

 

 

Bibliografie

Bronnen

Allen, N. J. en Meyer, J. P., 1996, Affective, continuance and normative commitment to the organization: An examination of construct validity, Journal of Vocational Behaviour 49, 3, 252-276.

Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. en Kalleberg, A., 2000, Manufacturing advantage: Why high performance work systems pay off, (Cornell University Press, New York).

Baron, R.M. en Kenny, D.A., 1986, The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations, Journal of Personality and Social Psychology 51, 6, 1173-1182.

Becker, B.E. en Huselid, M.A., 1998, High performance work systems and firm performance: A synthesis of research and managerial implications, Research in Personnel and Human Resources Journal 16, 1, 53-101.

Blau, P. M., 1964, Exchange and Power in Social Life, (John Wiley & Sons, New York).

Boxall, P. en Macky, K., 2009, Research and theory on high performance work systems: progressing the high involvement stream, Human Resource Management Journal 19, 1, 3–23.

Campion, M.A, Medsker, G.J. en Higgs, A.C., 1993, Relations between work group characteristics and effectiveness: Implications for designing effective work groups. Personnel Psychology 46, 4, 823-850.

Chaudhuri, K., 2009, An Empirical Quest for Linkages between HPWS and Employee Behaviors - a Perspective from the Non Managerial Employees in Japanese Organizations, International Journal of Human and Social Sciences 4, 2, 117-131.

Danna, K. en Griffin, R., 1999, Health and Well-being in the Workplace: A review and Synthesis of the literature, Journal of Management 25, 3, 357-384.

De Cooman, R., De Gieter, S., Pepermans, R., Jegers, M. en Van Acker, F., 2009, Development and Validation of the Work Effort Scale, European Journal of Psychological Assessment 25, 4, 266-273.

Delarue, A., 2009, Teamwerk: de stress getemd?: een onderzoek naar het effect van organisatieontwerp en teamwerk op het welbevinden van werknemers, (Acco, Leuven).

Delery, J.E. en Doty, D.H., 1996, Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency, and configurational

performance predictions, Academy of Management Journal 39, 4, 802-835.

Delery, J.E. en Shaw, J.D., 2001, The strategic management of people in work organizations: Review, synthesis, and extension, Research in Personnel and Human Resources Management 20, 165-197.

Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F. en Schaufeli, W.B., 2001, The job demands-resources model of burnout, Journal of applied psychology 86, 3, 499-512.

De Winne, S., Plevoets, E. en Sels, L., 2003, Dossier - Methoden en technieken voor de uitbouw van organisatiepanels. Een overzicht van het onderzoeksontwerp en -opzet van PASO Flanders: Panel Survey of Organizations in Flanders (PASO), Working Paper (Katholieke Universiteit Leuven).

Etzion, D., Eden, D. en Lapidot, Y., 1998, Relief from job stressors and burnout: reserve service as a respite, Journal of Applied Psychology 83, 377-585.

Farias, G.F. en Varma, A., 1998, High performance work systems: what we know and what we need to know, Human Resource Planning 21, 2, 50-54.

Fey, C., Bjorkman, I. en Pavlovskaya, A., 2000, The effect of human resource management practices on performance in Russia, International Journal of Human Resource Management 11, 1, 1-18.

Firth, L., Mellor, D., Moore, K. en Loquet, C., 2004, How can managers reduce employee intent to quit?, Journal of Managerial Psychology 19, 2, 170-187.

Fiorito, J., Bozeman, D.P., Young, A. en Meurs, J.A., 2007, Organizational commitment, Human Resource Practices, and Organizational Characteristics, Journal of Managerial Issues 19, 2, 186-207.

Gallie, D., White, M., Cheng, Y. en Tomlinson, M., 1998, Restructuring the Employment

Relationship, (Oxford University Press, Oxford).

Godard, J., 2001, High-performance and the transformation of work? The implications of alternative work practices for the experience and outcomes of work, Industrial and Labor Relations Review 54, 4, 776-805.

Godard, J., 2004, A Critical Assessment of the High- performance Paradigm, British Journal of Industrial Relations 42, 2, 349–378.

Godard, J., 2010, What is best for workers? The implications of workplace and human resource management practices revisited, Industrial Relations 49, 3, 466-488.

Gupta, N. en Beehr, T.A., 1979, Job Stress and Employee Behaviors, Organizational Behavior and Human Performance 23, 93-104.

Guest D.E., 1997, Human resource management and performance: a review and research agenda, The International Journal of Human Resource Management 8, 3, 263-276.

Guest, D., 2001, Human resource management: when research confronts theory, International Journal of Human Resource Management 12, 7, 1092-1106.

Gong Y., Law K.S., Chang S. en Xin, K.R., 2009, Human resources management and firm performance: the differential role of managerial affective and continuance commitment, Journal of Applied Psychology 94, 1, 263-275.

Gould-Williams, J., 2003, The importance of HR practices and workplace trust in achieving superior performance: a study of public-sector organizations, International

Journal of Human Resource Management 14, 1, 28-54.

Gould-Williams, J. en Davies, F., 2005, Using social exchange theory to predict the effect of HRM practice on employee outcomes: An Analysis of public sector workers, Public Management Review 7, 1, 1-25.

Hackman, J.R. en Oldham, G.R., 1980, Work redesign, (MA: Addison-Wesley MA: Addison-Wesley Publishing Company, Reading).

Hansen, G.S. en Wernerfelt, B., 1989, Determinants of Firm Performance: The Relative Importance of Economic and Organizational Factors, Strategic Management Journal 10, 5, 399-411.

Homans, G.C., 1961, Social Behavior, (Harcourt, Brace and World, New York).

Huselid, M.A., 1995, The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance, Academy of Management Journal 38, 3, 635-672.

Ichniowski, C., Shaw, K. en Prennushi, G., 1997, The effects of human resource management practices on productivity: A study of steel finishing lines, American Economic Review 87, 3, 291-313.

Jackson, S.E en Schuler, R.S., 1995, Understanding human resource management in the context of organizations and their environments, Annual Review of psychology 46, 1, 237-264.

Jamal, M., 2007, Job stress and job performance controversy revisited: An empirical examination in two countries, International Journal of Stress Management 14, 2, 175-187.

Kemery, E., Bedeian, A., Mossholder, K. en Touliatos, J., 1985, Outcomes of role stress: a multisample constructive replication, Academy of Management Journal 28, 2, 63-75.

Landsbergis, P.A., Cahill, J. en Schnall, P., 1999, The impact of lean production and related new systems of work organization on worker health, Journal of Occupational Health Psychology 4, 2, 108-130.

LePine, J. A., Podsakoff, N. P. en LePine, M. A., 2005, A meta-analytic test of the challenge stressor– hindrance stressor framework: An explanation for inconsistent relationships among stressors and performance, Academy of Management Journal 48, 5, 764–775.

Lievens, F., 2009, Handboek Human Resource Management: Back to Basics, (Lannoo, Den Haag).

Macky, K. en Boxall, P., 2007, The relationship between high-performance work practices and employee attitudes: an investigation of additive and interaction effects, International Journal of Human Resource Management 18, 4, 537-567.

Mathieu, J. en Zajac, D., 1990, A Review and Metaanalysis of the Antecedents, Correlates, and Consequences of Organizational Commitment, Psychological Bulletin 108, 2, 171-194.

Meyer, J. en Allen, N., 1997, Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Application, (Sage Publications, Thousand Oaks).

Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L. en Topolnytsky, L., 2002, Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational Behavior 61, 1, 20-52.

Mohr, R.D. en Zoghi, C., 2008, High-Involvement Work Design and Job Satisfaction, Industrial and Labor Relations Review 61, 3, 275.

Paauwe, J., 2009, HRM and Performance: Achievements, Methodological Issues and Prospects, Journal of Management Studies 46, 1, 129-139.

Paillé, P., 2011, Perceived Stressful Work, Citizenship Behaviour and Intention to Leave the Organization in a High Turnover Environment: Examining the Mediating Role of Job Satisfaction, Journal of Management Research 3, 1, 1-15.

Paré, G. en Tremblay, M., 2007, The Influence of high-involvement human resources practices, procedural Justice, organizational commitment, and citizenship behaviors on information technology professionals’ turnover intentions, Group & Organization Management 32, 3, 326-357.

Parker, D.F. en DeCotiis, T.A., 1983, Organizational determinants of job stress, Organizational Behavior and Human Performance 32, 2, 160-177.

Peacher, K.J en Leonardelli, G.J., 2006, Calculation for the Sobel Test: An interactive calculation tool for mediation tests, http://www.people.ku.edu/~preacher/sobel/sobel/htm (3/06/2011).

Peccei, R., 2004, Human resource management and the search for the happy workplace, Working Paper (Erasmus Research Institute of Management (ERIM), The Rotterdam School of Management, Erasmus University en the Erasmus School of Economics (ESE)).

Pfeffer, J., 1996, Succesvol ondernemen is mensenwerk. Maak gebruik van het ongekende potentieel van uw medewerkers, (Boekwerk, Groningen).

Pooja G. en Renu, R., 2006, New model of job design: motivating employees' performance, Journal of Management Development 25, 6, 572 – 587.

Ramsay, H., Scholarios, D. en Harley, B., 2000, Employees and High-Performance Work Systems: Testing inside the Black Box, British Journal of Industrial Relations 38, 4, 501-531.

Robbins, S. P. en Judge, T. A., 2008, Gedrag in organisaties, (Pearson Education Benelux, Amsterdam).

Salant, P. en Dillman, D.A., 1994, When and how to select a sample, in Salant, P. en Dillman, D.A. ed., How to conduct your own survey, (John Wiley & Sons, New York), 55.

Saunders, M., Lewis P. en Thornhill, A., 2006, Methoden en technieken van onderzoek, (Pearson Education Benelux, Amsterdam).

Securex, 2007, bijna 1 op 6 werknemers in België verliet zijn organisatie in 2007, persbericht, http://www.zebrazone.eu/be/website/zzbe/public/2334DA3DD5358C55C12574E5… (10/06/2011).

Sels, L. en De Winne, S., 2009, HRM in breedbeeld. Een toetsing van retoriek aan realiteit, (Acco, Leuven).

Settoon, R. P., Bennett, N. en Liden, R. C., 1996, Social exchange in organizations: perceived organizational support, leader-member exchange, and employee reciprocity, Journal of Applied Psychology 81, 3, 219-227.

Simons, T. en Robertson, Q., 2003, Why Managers Should Care About Fairness: The Effects of Aggregate Justice Perceptions on Organizational Outcomes, Journal of Applied Psychology 88, 3, 432 – 443.

Sourbron, M., 2010, Toepassing NACE-nomenclatuur 2008 op WSE-sectorindeling, Working Paper (Katholieke Universiteit Leuven).

Studenmund, A.H., 2006a, The Normal Distribution, in Studenmund, A.H. ed., Using econometrics: A practical Guide (Pearson Education, Boston), 545-547.

Studenmund, A.H., 2006b, The Classical Model, in Studenmund, A.H. ed., Using econometrics: A practical Guide (Pearson Education, Boston), 545-547.

Varma, A., Beatty, R. W., Schneier, C. E. en Ulrich, D. O., 1999, High performance work systems: Exciting discovery or passing fad?, Human Resource Planning 22, 1, 26-37.

Wright, T. en Bonett, D., 2002, The Moderating Effects of Employee Tenure on the Relations Between Organizational Commitment and Job Performance: A Meta-analysis, Journal of Applied Psychology 87, 6, 1183-1190.

Wright, P.M., Gardner, T.M. en Moynihan, L., 2003, The impact of HR practices on the performance of business units, Human Resource Management Journal 13, 3, 21-36.

Wright, P. M. en Kehoe, R. R., 2008, Human resource practices and organizational commitment: A deeper examination, Asia Pacific Journal of Human Resources 46, 1, 6-20.

Universiteit of Hogeschool
Handelswetenschappen
Publicatiejaar
2011
Share this on: