De impact van de feedbackomgeving op jobtevredenheid: De rol van ‘self-efficacy’ als moderator

Lenie De Wilde
Een gunstige feedbackomgeving:een ‘must’ om tevreden te zijn op het werk?De laatste jaren is er in werkomgevingen een evolutie geweest van de traditionele personeelsevaluatie naar een modern systeem waarin de medewerker integraal wordt benaderd (Aguinis & Pierce, 2008). Het gebruik van de kwaliteitscirkel van Deming (1986) met de elementen ‘plannen’, ‘uitvoeren’, ‘evalueren’, ‘plan bijsturen’ wordt hierbij als essentieel gezien.  De praktijken die hierbij aansluiten zoals doelen formuleren en feedback geven, zijn dan ook zeer belangrijk op de werkplaats.

De impact van de feedbackomgeving op jobtevredenheid: De rol van ‘self-efficacy’ als moderator

Een gunstige feedbackomgeving:

een ‘must’ om tevreden te zijn op het werk?

De laatste jaren is er in werkomgevingen een evolutie geweest van de traditionele personeelsevaluatie naar een modern systeem waarin de medewerker integraal wordt benaderd (Aguinis & Pierce, 2008). Het gebruik van de kwaliteitscirkel van Deming (1986) met de elementen ‘plannen’, ‘uitvoeren’, ‘evalueren’, ‘plan bijsturen’ wordt hierbij als essentieel gezien.  De praktijken die hierbij aansluiten zoals doelen formuleren en feedback geven, zijn dan ook zeer belangrijk op de werkplaats. Deze kunnen tot tal van voordelen leiden voor zowel medewerker en organisatie (Vanderstraeten & Decramer, 2010). In het onderzoek dat wordt voorgesteld in dit artikel, werd de feedbackomgeving onderzocht in relatie tot de jobtevredenheid van werknemers. Bovendien werd onderzocht of iedereen evenveel nood heeft aan een ondersteunende feedbackomgeving om tevreden te zijn.

Feedback als onderdeel van een veelzijdige feedbackomgeving

Uit onderzoek blijkt dat feedback op prestaties heel wat positieve effecten heeft. Feedback zorgt ervoor dat werknemers worden gemotiveerd en zich beter kunnen ontwikkelen, dat ze zich bewust zijn van hun gedrag en prestaties op het werk, en dat de relaties op de werkvloer maar ook naar de klant toe continu verbeteren. Echter, de voordelen van feedback zijn afhankelijk van de manier waarop hij wordt gegeven (London, 2003).

Onderzoekers hebben geprobeerd te identificeren in welke mate de werkomgeving het gebruik van feedback promoot om de prestaties te verbeteren. Zo is het concept ‘feedbackomgeving’ ontstaan. Deze bestaat uit twee belangrijke bronnen van feedback, de leidinggevende en de medewerker. Daarnaast zijn er zeven facetten die de aspecten weergeven van het dagdagelijkse gebruik van feedback door de twee bronnen. Deze zeven facetten zijn de geloofwaardigheid van de bron of feedbackverlener, de kwaliteit van de feedback, het overbrengen van feedback, de frequentie van gunstige feedback, de frequentie van ongunstige feedback, de aanwezigheid van degene die feedback verleent en het promoten van feedback-vragend gedrag (Steelman et al., 2004).

 

Is er een positieve relatie tussen de feedbackomgeving en jobtevredenheid?

Om de effecten te meten van de feedbackomgeving is een instrument ontwikkeld waarin de zeven facetten van de feedbackomgeving worden onderzocht voor de twee bronnen van feedback.  Aan de hand van dit instrument werd in dit onderzoek de relatie tussen de feedbackomgeving en jobtevredenheid onderzocht, ervan uitgaande dat een gunstige feedbackomgeving leidt tot een hogere jobtevredenheid. Daarnaast werd gekeken of er een verschil is tussen mensen wat betreft hun nood aan feedback om tevreden te zijn.

Dat werknemers tevreden zijn is niet alleen goed voor hen zelf - jobtevredenheid zorgt ervoor dat de kans op burnouts en stress kleiner is en draagt algemeen bij tot een goed gevoel na het werk (Judge & Ilies, 2004) – het is tevens belangrijk voor de organisatie dat de jobtevredenheid hoog ligt. Jobtevredenheid leidt immers tot minder intenties om ontslag te nemen en is een stimulator tot betere werkprestaties en meer engagement (Baptiste, 2007).

Eerder onderzoek van Anseel en Lievens (2007) wees uit dat er een positieve relatie is tussen de feedbackomgeving en jobtevredenheid. In dit onderzoek werd nog een stap verder gegaan en werd verondersteld dat mensen die van zichzelf vinden dat ze in de mogelijkheid zijn om bepaalde prestaties te leveren, zelfzeker zijn, moeilijke taken als een uitdaging zien en een groot zelfvertrouwen hebben, minder nood hebben aan een gunstige feedbackomgeving om tevreden te zijn, dan mensen die dit alles in mindere mate hebben.

Onderzoek en resultaten

De hypothesen uit dit onderzoek werden getest bij thuiszorg-organisatie Familiehulp. Een gestructureerde enquête werd in februari 2013 aan 476 personeelsleden (poetshulpen en verzorgenden) uitgedeeld en een maand later keerden 315 exemplaren ingevuld terug. 65% van de respondenten waren verzorgenden en 33% poetshulpen, overwegend vrouwen.

Er werd zowel gepeild naar de zeven componenten van de feedbackomgeving (32 items, α =.90), jobtevredenheid (3 items, α =.79) en ‘self-efficacy’ - dit is de term die staat voor zelfzekerheid, in zichzelf geloven dat men kan presteren, enzovoort - (8 items, α =.90).

De resultaten uit het onderzoek tonen aan dat er een significante positieve relatie is tussen de feedbackomgeving en jobtevredenheid (β= 0.67, p < .001). Hoe gunstiger de feedbackomgeving in de organisatie, hoe meer tevreden de werknemers zijn.

Ook de tweede veronderstelling werd bevestigd. Hoe meer ‘self-efficacy’ iemand heeft én hoe beter de feedbackomgeving is, hoe minder tevreden die persoon is (β = -0.20, p <.01).  Het verband tussen de feedbackomgeving en jobtevredenheid is dus sterker bij mensen met een lage mate van ‘self-efficacy’.

 

Besluit

Aan de hand van deze resultaten kan worden besloten dat een gunstige feedbackomgeving belangrijk is om jobtevredenheid te creëren bij werknemers. Bovendien hebben bepaalde categorieën van werknemers - mensen die niet zelfzeker zijn en zichzelf minder in staat zien om te presteren - meer nood aan een gunstige feedbackomgeving. Een goede feedbackomgeving in een organisatie is belangrijk, al is deze nood niet voor elke werknemer even hoog. Leidinggevenden kunnen dan ook rekening houden met deze resultaten door bijvoorbeeld meer aandacht te besteden aan voldoende feedbackmomenten bij werknemers waarbij de nood aan feedback groter is.

Bibliografie

Aguinis, H., & Pierce, C. (2008). Enhancing the relevance of organizational behavior by embracing performance management research. Journal of Organizational Behavior, 29(1), 139-145.

Anseel, F., & Lievens, F. (2007). The long-term impact of the feedback environment on job satisfaction: A field study in a Belgian context. Applied Psychology: An International Review, 56, 254-266.

Baptiste, N. (2007). Tightening the link between employee wellbeing at work and performance: A new dimension for HRM. Management Decision, 46(2), 284-309.

Deming, W. (1986). Out of the crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology.

Judge, T., & Ilies, R. (2004). Affect and Job Satisfaction: A Study of Their Relationship at Work and at Home. Journal of Applied Psychology, 89(4), 661–673.

London, M. (2003). Job feedback: Giving, seeking and using feedback for performance improvement (2nd ed.). Mahwah, NJ: Erlbaum.

Steelman, L., & Levy, P., & Snell, A. (2004). The Feedback environment scale (FES): Construct, definition, measurement and validation. Educational and Psychological Measurement, 64, 165-184.

Vanderstraeten, A. (2010). Human Resources Management en Performantie: Een strategische kijk op medewerkers en organisatie. Brugge, Die Keure.

 

Bibliografie

LITERATUURLIJST

Aguinis, H., & Pierce, C. (2008). Enhancing the relevance of organizational behavior by embracing performance management research. Journal of Organizational Behavior, 29(1), 139-145.

Allen, N., & Meyer, J. (1996). Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: An Examination of Construct Validity. Journal of Vocational Behavior, 49(3), 252-276.

Anseel, F., & Lievens, F. (2007). The long-term impact of the feedback environment on job satisfaction: A field study in a Belgian context. Applied Psychology: An International Review, 56, 254-266.

Anseel, F., & Lievens, F. (2009). The Mediating Role of Feedback Acceptance in the Relationship between Feedback and Attitudinal and Performance Outcomes. International Journal of Selection and Assessment, 17, 362–376.

Armstrong, M., & Baron, A. (2004). Managing performance: Performance management in action. London: Chartered Institute of Personnel and Development.

Arvey, R., Bouchard, T., Segal, N., & Abraham, L. (1989). Job satisfaction: Environmental and genetic components. Journal of Applied Psychology, 74, 187-192.

Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioural change. Psychological Review, 84, 191-215.

Bandura, A. (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American psychologist, 37, 122-147.

Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Bandura, A. (1994). Self-efficacy. In V.S. Ramachaudran (Ed.) Encyclopedia of human behaviour, 4, (pp.71-81). New York: Academic Press.

Baptiste, N. (2007). Tightening the link between employee wellbeing at work and performance: A new dimension for HRM. Management Decision, 46(2), 284-309.

Baron, R., & Kenny, D. (1986). The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic and Statistical Considerations. Journal of personality and social psychology, 51(6), 1173-1182.

Bowling, N., & Hammond, G. (2008). A meta-analytic examination of the construct validity of the Michigan Organizational Assessment Questionnaire Job Satisfaction Subscale. Journal of Vocational Behavior, 73, 63-77.

Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, D., & Klesh, J. (1979). The Michigan Organizational Assessment Questionnaire. Unpublished manuscript. University of Michigan: Ann Arbor.

Currie, D. (2001). Managing Employee Well-Being. Chandos Publishing (Oxford): Limited, Oxford.

Chen, G., Gully. S., & Eden, D. (2001). Validation of a New General Self-Efficacy Scale, The Research Methods Division of The Academy of Management. Organizational Research Methods, 4, 62 - 83.

Crossman, A., & Abou-Zaki, B. (2003). Job satisfaction and employee performance of Lebanese banking staff. Journal of Managerial Psychology, 18(4), 368 – 376.

Decramer, A., & Vanderstraeten, A. (2010). Employee performance management als hoeksteen van Human resource management. In A. Vanderstraeten (Ed.), Human resource management en performantie  : een strategische kijk op medewerkers en oganisatie (pp. 302– 386). Brugge: Die Keure.

Delarue, A., De Winne, S., Gryp, S., Maes, J., Marx, S.; Peeters, A., ... Van Hootegem, G. (2003). Dossier - Organisatie in bedrijf. De resultaten van PASO in

vogelvlucht, Panel Survey of Organizations in Flanders (PASO). Editie 2003. Leuven: HIVA/Departement TEW K.U.Leuven/Departement Sociologie K.U.Leuven.

Deming, W. (1986). Out of the crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology.

Egan, T., Yang, B., & Barlett, K. (2004). The Effects of Organizational Learning Culture and Job Satisfaction on Motivation to Transfer Learning and Turnover Intention. Human Resource Development Quaterly, 15(3).

Fisher, C., Harris, L., Kirk, S., Leopold, J., & Leverment, Y. (2004). The dynamics of modernisation and job satisfaction in the British National Health Service. Review of Public Personnel Administration, 24(4), 304-18.

Gecas, V. (1989). The social psychology of self-efficacy. Annual Review of Sociology, 15, 291–316.

Gerstner, C., & Day, D. (1997). Meta-analytic review of leader–member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82, 827–844.

Giffin, K. (1967). The contribution of studies of source credibility to a theory of interpersonal trust in the communication process. Psychological Bulletin, 68, 104-120.

Giles, W., Mossholder, K. (1990). Employee reactions to contextual and session components of performance-appraisal. Journal of Applied Psychology, 75, 371-377.

Gist, M., & Mitchell, T. (1992). Self-efficacy: A theoretical analysis of its determinants and malleability. Academy of Management Review, 17, 183-211.

Glisson, C., Durick, M. (1988). Predictors of job satisfaction and organizational commitment in human service organizations. Administrative Science Quarterly , 33, 61 - 81.

Graen, G., & Schiemann, W. (1978). Leader–member agreement: A vertical dyad linkage approach. Journal of Applied Psychology, 63, 206–212.

Gujarati, D. (1995). Basic Econometrics (4th ed.). The McGrawth companies.

Hackman, J., & Oldham, G. (1976). Motivation through design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250–279.

Hillman, L., Schwandt, D., & Bartz, D. (1990). Enhancing staff members’ performance through feedback and coaching. The Journal of Management Development, 9(3), 20–27.

Ilgen, D., Fisher, C., & Taylor, M. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64, 349-371.

Jawahar, I. (2006). Correlates of satisfaction with performance appraisal feedback. Journal of Labor Research, 27, 213-236.

Jex, S., & Bliese, P. (1999). Efficacy beliefs as amoderator of the impact of work- related stressors: A multilevel study. Journal of Applied Psychology, 84, 349–361.

Judge, T., Locke, E., Durham, C., & Kluger, A. (1998). Dispositional effects on job and life satisfaction: The role of core evaluations. Journal of Applied Psychology, 83, 17-34

Judge, T., & Bono, J. (2001). Relationship of core self-evaluations traits—self-esteem, generalized self-efficacy, locus of control, and emotional stability—with job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 86, 80-92

Judge, T., Heller, D., & Mount, M. (2002). Five-factor model of personality and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 530–541.

Judge, T., & Ilies, R. (2004). Affect and Job Satisfaction: A Study of Their Relationship at Work and at Home. Journal of Applied Psychology, 89(4), 661–673.

Kaya, N., Koc, E., & Topcu, D. (2010). An exploratory analysis of the influence of human resource management activities and organizational climate on job satisfaction in Turkish banks. The international journal of human resource management, 21(11), 2031-2051.

Kersley, B., Alpin, C., Forth, J., Bryson, A., Bewley, H., Dix, G., & Oxenbridge, S. (2006). Inside the Workplace: Findings from the 2004 Workplace Employment Relations Survey. Routledge, Taylor & Francis Group: London.

Koch M., & McGrath R. (1996). Improving labor productivity: Human Resource Management policies do matter. Strategic Management Journal, 17, 335-354.

Lam, S., Yik, M., & Schaubroeck, J. (2002). Responses to formal performance appraisal feedback: The role of negative affectivity. Journal of Applied Psychology, 87, 192– 201.

Lambert E., Hogan L., & Barton S. (2001). The impact of job satisfaction on turnover intent: a test of a structural measurement model using a national sample of workers. The Social Science Journal, 38 (2), 233-251.

Larson, J. (1984). The performance feedback process: A preliminary model. Organizational Behavior and Human Performance, 33, 42–76.

Levy, P., Albright, M., Cawley, B., & Williams, J. (1995). Situational and individual determinants of feedback seeking: A closer look at the process. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 62, 23-37.

Locke, E. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M.D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 1297-1349). Chicago: Rand McNally.

Lok, P., & Crawford, J. (2001). Antecedents of organizational commitment and the mediating role of job satisfaction. Journal of Management Psychology. 16(8), 594-613.

London, M. (1997). Job feedback: Giving, seeking, and using feedback for performance improvement. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

London, M. (1988). Change agents: New roles and innovation strategies for human resource professionals. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

London, M. (2003). Job feedback: Giving, seeking and using feedback for performance improvement (2nd ed.). Mahwah, NJ: Erlbaum.

Makiney, J., & Levy, P. (1998). The influence of self-ratings versus peer ratings on supervisors’ performance judgments. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74, 212-228.

Nadler, D. (1979). The effects of feedback on task group behavior: A review of the experimental research. Organizational Behavior and Human Performance, 23, 309–338.

Norris-Watts, C., & Levy, P. (2004). The mediating role of affective commitment in the relation of the feedback environment to work outcomes. Journal of Vocational Behavior, 65, 351–365.

Ogresta, J., Rusac, S. & Zorec, L. (2008). Relation Between Burnout Syndrome and Job Satisfaction Among Mental Health Workers. Croatian Medical Journal, 49 (3), 364-374.

Pauwels, L., & Van Damme, A. (2012). Basiscursus Statistiek in de Criminologie. Deel I: Theoretische Achtergrond van de Beschrijvende en Inferentiële Statistiek.

Peccei, R. (2004). Human Resource Management and the Search for the Happy Workplace. Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management, Rotterdam School of Management, Rotterdam School of Economics.

Peng, J., & Chiu S. (2010). An Integrative Model Linkinf Feedback Environment And Organizational Citizenship Behavior. The Journal Of Social Psychology, 150 (6), 582-607.

Rosen, C., Levy, P., & Hall, R. (2006). Placing perceptions of politics in the context of the feedback environment, employee attitudes, and job performance. Journal of Applied Psychology, 91, 211–220.

Sparr, J., & Sonnentag, S. (2008). Fairness perceptions of supervisor feedback, LMX, and employee well-being at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 17, 198–225.

Sparr, J., & Sonnentag, S. (2008). Feedback environment and well-being at work: The mediating role of personal control and feelings of helplessness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 17, 388-412

Speier, C., & Frese, M. (1997). Generalized self-efficacy as a moderator between control and complexity at work and personal initiative: A longitudinal study in East Germany. Human Performance, 10, 171-192.

Stajkovic, A., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 124, 240-261.

Steelman, L., & Levy, P., & Snell, A. (2004). The Feedback environment scale (FES): Construct, definition, measurement and validation. Educational and Psychological Measurement, 64, 165-184.

Steelman, L., & Rutkowski, K. (2004). Moderators of employee reactions to negative feedback. Journal of Managerial Psychology, 19, 6-18.

Tehrani, N., Humpage, S., Willmott, B., & Haslam, I. (2007). What’s Happening with Well-being at Work? Change Agenda. London: Chartered Institute of Personnel Development.

Testa, M. (2001). Organizational Commitment, Job Satisfaction and Effort in the Service Environment. Journal of Psychology, 13(2), 226-236.

Tolli, P., & Schmidt, M. (2008). The Role of Feedback, Causal Attributions, and Self- Efficacy in Goal Revision. Journal of Applied Psychology, 93, 692–701.

Van Bavel, J. (2006). Multicausaliteit en multicollineariteit bij meervoudige regressie. Tijdschrift voor Sociologie, 27(4), 351-375.

Vanderstraeten, A. (2010). Human Resources Management en Performantie: Een strategische kijk op medewerkers en organisatie. Brugge, Die Keure.

Van Yperen, N. (1998). Informational support, equity and burnout: The moderating effect of self-efficacy. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71, 29-33.

Warr, P. (1999). Well-being and the workplace. In Kahneman, D., Diener,E., & Schwarz, N. (Eds.), Well-being: The foundations of hedonic psychology (pp. 393–412). New York: Russell Sage Foundation.

Weiss, H. (2002). Deconstructing job satisfaction: Separating evaluations, beliefs, and affective experiences. Human Resource Management Review, 12, 1–22.

Whitaker, B., Dahling, J., & Levy, P. (2007). The development of a feedback environment - role clarity model of work performance. Journal of Management, 33, 570-591.

Williams, J., Miller, C., Steelman, L., & Levy, P. (1999). Increasing feedback seeking in public contexts: It takes two (or more) to tango. Journal of Applied Psychology, 84, 969- 976.

Wu, C., & Griffin, M. (2012). Longitudinal Relationships Between Core Self- Evaluations and Job Satisfaction. Journal of Applied Psychology, 97(2), 331–342.

Zaman Ahman K., & Veerapandian K. (2012). The Mediating Effect of Person- Environment Fit on the Relationship between Organisational Culture and Job Satisfaction. International Journal of Psychological Studies, 4(1), 91-102. 

 

Universiteit of Hogeschool
Bestuurskunde en Publiek Management
Publicatiejaar
2013
Kernwoorden
Share this on: