Long Haul Lowcost: kansen en bedreigingen

Michael Distelmans
Lowcostcarriers ontstonden als gevolg van de liberalisering van de binnenlandse markt in Amerika en later ook in Europa door de liberalisering van het Europese luchtruim. Deze liberalisering heeft gezorgd voor meer concurrentie, lagere tarieven en meer verbindingen tussen landen.Passagiers hebben gereageerd op de lage tarieven en accepteren de trade off tussen deze tarieven en het verminderde servicegehalte. Lowcostcarriers ‘ontbundelen’ immers hun diensten en doen zo aan cross selling. Aan boord is er maar één klasse. Dit zorgt ervoor dat er meer stoelen in een vliegtuig geraken.

Long Haul Lowcost: kansen en bedreigingen

Lowcostcarriers ontstonden als gevolg van de liberalisering van de binnenlandse markt in Amerika en later ook in Europa door de liberalisering van het Europese luchtruim. Deze liberalisering heeft gezorgd voor meer concurrentie, lagere tarieven en meer verbindingen tussen landen.

Passagiers hebben gereageerd op de lage tarieven en accepteren de trade off tussen deze tarieven en het verminderde servicegehalte. Lowcostcarriers ‘ontbundelen’ immers hun diensten en doen zo aan cross selling. Aan boord is er maar één klasse. Dit zorgt ervoor dat er meer stoelen in een vliegtuig geraken. De snelle turnarounds zorgen ervoor dat vliegtuigen rendabeler zijn, want een vliegtuig rendeert pas als het in de lucht is. Lowcostcarriers gebruiken eenzelfde vliegtuigtype, waardoor de kosten van opleiding en onderhoud lager zijn. Ze vliegen bijna uitsluitend vanaf secundaire luchthavens, waar ze 'meester' zijn. Deze secundaire luchthavens zien de lowcostcarriers maar al te graag komen want ze zijn goed voor de regionale economie en geven het toerisme in nieuwe bestemmingen een boost.

In het begin voerde Europese lowcostcarriers vluchten uit van één tot anderhalf uur. Barcelona was zowat de maximale afstand. Later nam het West-Europese lowcostaanbod niet alleen toe, het werd ook aangevuld met nieuwe oost-westroutes tussen West-Europa en Centraal- en Oost-Europa. Die uitbreiding was het rechtstreekse gevolg van de uitbreiding van het Europese luchtruim met de nieuwe EU-lidstaten. In Europa is de markt nog steeds aan het groeien, maar over enkele jaren kan dit gaan consolideren. Enkel in het Verenigd Koninkrijk is dit al het geval. In Oost-Europa hebben we de ‘innovatie-fase’ omdat het daar, net zoals in Azië, nog een vrij nieuw fenomeen is.

Lowcostcarriers gaan steeds verder vliegen: Canarische Eilanden, Dubai, Sharm El Sheikh, Jordanië, Tel Aviv en Moskou. Dat zijn vluchten van al gauw 4 – 5 uur.

Op een bepaald moment zullen de bestemmingen eindig zijn en de concurrentie zal zich ook beter wapenen. Dus zullen lowcostcarriers een uitweg moeten zoeken. Voorbeelden zijn: hun activiteiten verschuiven naar primaire luchthavens, het ondertekenen van codeshare-overeenkomsten, alliantievorming, het overkopen van andere luchtvaartmaatschappijen (zoals Ryanair nu probeert met Aer Lingus), enz. Een ander alternatief is om, zoals Ryanair CEO Michael O'Leary liet blijken, trans-Atlantisch te gaan vliegen.

Ook zien we dat het verschil tussen lowcostcarriers en full service carriers aan het vervagen is. Vroeger was die opsplitsing heel zwart-wit. Nu moet je als luchtvaartmaatschappij een product hebben dat aan de vraag van alle segmenten voldoet. Luchtvaartmaatschappijen die zowel eigenschappen van lowcostcarriers hebben, als eigenschappen van full service carriers, noemen we hybridemaatschappijen.

Heel wat charter- en hybridemaatschappijen voeren vanuit Europa al langeafstandsvluchten uit naar de Verenigde Staten en het Caraïbisch gebied. Uit mijn analyse is naar voren gekomen dat we deze maatschappijen niet mogen onderschatten. Ze bieden namelijk een hybrideproduct aan met ook een hoge seat density en een lager service level. De beste voorbeelden vinden we in de twee grote toerismeconcerns: de TUI Airlines Group (o.a. Jetairfly en Arkefly) en de Thomas Cook Airlines Group (o.a. Condor). Deze maatschappijen zijn echter vaak erg afhankelijk van touroperators en verkopen bijna al hun zetels in het land van herkomst - vaak als pakketreizen - en hebben de neiging om te vliegen met lagere frequenties dan nodig is voor een competitieve langeafstandsdienst.

Een aantal elementen van het lowcostmodel op korte afstand kan zonder probleem omgezet worden voor langeafstandsvluchten: o.a. directe verkoop via de eigen website, jong personeel, brandstof besparen door het gebruik van nieuwe en zuinigere vliegtuigen. Ook het gebruik van secundaire luchthavens kan indien deze luchthavens daar voldoende voor uitgerust zijn (in termen van runway lengte, catchment area, enz.) en zich op ongeveer maximum 100 km van een primaire targetbestemming bevinden. Secundaire luchthavens hebben immers het voordeel dat ze goedkoper zijn (lagere afhandelings- en landingskosten).

Toch zijn er een aantal elementen van het short haul lowcostmodel die niet in aanmerking komen voor langeafstandsvluchten. Als de afstand groter wordt, dan stijgen de operationele kosten, terwijl de kosten per eenheid dalen. Kostenvoordelen kunnen wel bereikt worden, maar de nadruk moet anders worden geplaatst. Turnaround tijden zullen langer zijn. Short haul lowcostcarriers bieden geen frills aan, maar het ziet er naar uit dat bepaalde frills op langeafstandsvluchten nodig zullen zijn (bijvoorbeeld een Economy+ klasse toevoegen met gratis bagage, catering, meer beenruimte, enz.). Hoe langer de vlucht, hoe meer nood er namelijk is om twee klassen aan te bieden.

Chartermaatschappijen die met succes long haul vluchten met een hoge seat density uitvoeren, hebben aangetoond dat passagiers bereid zijn om beenruimte af te staan als de ticketprijzen lager zijn, ongeacht de lengte van de vlucht. Ze hebben dus bewezen dat een lowcoststrategie haalbaar is op langeafstandsvluchten. Maar chartermaatschappijen hebben de luxe dat touroperators hun vliegtuigen vullen (verticale integratie) en ze kunnen vliegen op minder interessante uren. Een lowcostcarrier verkoopt haar eigen tickets, en haar vluchten moeten gepland worden op zulke uren dat er genoeg vraag is.

Lowcostcarriers hebben een nieuw vliegtuigtype nodig om de verre markten te betreden, wat dan weer in strijd is met hun 'één type strategie'. Er zijn dus ook een aantal factoren die twijfels doen opduiken over de haalbaarheid van het concept. Op korte afstandsroutes waren er indertijd ook twijfels over de haalbaarheid, maar daar hebben de lowcostcarriers ondertussen bewezen dat door het kiezen van winstgevende routes (cherry-picking) en het openen van nieuwe markten ze erg winstgevend zijn.

Als ze de bovengenoemde problemen kunnen overwinnen, is long haul lowcost op bepaalde markten mogelijk. Het lowcostconcept kan bovendien erg populair zijn bij studenten (jongeren), rugzaktoeristen en budget tourists en in mindere mate bij prijsbewuste zakenreizigers.

Het succes van long haul lowcostvluchten zal echter niet alleen afhankelijk zijn door het behalen van kostenvoordelen. De vraag naar long haul no frills diensten zal bepaald worden door meer dan alleen de prijs. Reacties van concurrenten zullen de levensvatbaarheid mede bepalen. Er zullen uiteraard nieuwkomers zijn die uiteindelijk niet levensvatbaar blijken. Hun belangrijkste prestatie kan zijn om de grote luchtvaartmaatschappijen in de verliezen te duwen, daar waar wat tot nu toe het enige overblijvende winstgevende deel van hun activiteiten was.

Bibliografie

Airbus. (2011). Delivering the future: Global market forecast 2011-2030. Opgeroepen op 13mei 2013, van: http://www.airbus.com/company/market/forecast/ Alamdari, F. & Fagan, S. (2005). Impact of the Adherence to the Original Low-cost Model onthe Profitability of Low-cost Airlines. Transport Reviews. Vol. 25 (3), p. 377-392. Alderighi, M., Cento, A., Nijkamp, P., Rietveld, P. (2012). Competition in the Europeanaviation market: the entry of low-cost airlines. Journal of Transport Geography. Vol. 24, p.223-233. Barbot, C. (2006). Low-cost airlines, secondary airports, and state aid: An economicassessment of the Ryanair-Charleroi Airport agreement. Journal of Air TransportManagement. Vol. 12, p. 197-203. Barrett, S. (2004). The sustainability of the Ryanair model. International Journal of TransportManagement. Vol. 2, p. 89-98. Brützel, C. (2007). Long haul lowcost: Market opportunities and threats. Den Haag: AirnethAviation Consulting. Casadesus-Masanell, R. & Ricart, J.E. (2011). How to Design a Winning Businessmodel?Harvard Business Review. Vol. 89, p. 100-107. Coppens, M., Reunis, E., Van Humbeek, F., Buysse, W., Wautelet, M. (2011). De toekomstkwam uit de lucht: De geschiedenis van Sabena. Gent: Borgerhoff & Lamberigts. Daft, J. & Albers, S. (2012). A profitability analysis of low-cost long-haul flight operations.Journal of Air Transport Management. Vol. 19, p. 49-54. Dennis, N. (2007). End of the free lunch? The responses of traditional European airlines tothe low-cost carrier threat. Journal of Air Transport Management. Vol. 13, p. 311-321. De Wit, J. & Zuidberg, J. (2012). The growth limits of the lowcostcarriermodel. Journal of AirTransport Management. Vol. 21, p. 17-23. Dobruszkes, F. (2009). New Europe, new low-cost air services. Journal of TransportGeography. Vol. 17, p. 423-432. Doganis, R. (2006). The Airline Business in the 21st century. Londen: Routledge European Parliament. (2007). The consequences of the growing European low-cost airlinesector. Brussel: European Parliament. Finn, M., Walton, M., et al. (2000). Tourism & Leisure Research Methods – Data collection,analysis and interpretation. Essex: Pearson Longman Ltd. Francis, G., Humphreys, I. Ison, S., Aicken, M. (2006). Where next for lowcost airlines? Aspatial and temporal comparative study. Journal of Transport Geography. Vol. 14, p. 83-94. Francis, G., Dennis, N., Ison, S., Humphreys, I. (2007). The transferability of the low-costmodel to long-haul airline operations. Tourism Management. Vol. 28, p. 391-398. Hazledine, T. (2011). Legacy carriers fight back: pricing and product differentiation in modernairline marketing. Journal of Air Transport Management. Vol. 17, p. 130-135. Hooper, P. (2005). The environment for Southwest Asia’s new and evolving airlines. Journalof Air Transport Management. Vol. 11, p. 335-347. Klophaus, R., Conrady, R., Fichert, F. (2012). Lowcostcarriers going hybrid: evidence fromEurope. Journal of Air Transport Management. Vol. 23, p. 54-58. Maertens, S. (2010). Drivers of long haul flight supply at secondary airports in Europe.Journal of Air Transport Management. Vol. 16, p. 239-243. Mason, K. (2008). The Challenge of the Low-Cost Airlines. Conference Proceedings AirTransport Management Seminar, Universidade Lusofona, Lisabon, 7-11 januari 2008. Mercer Management Consulting. (2002). Impact of Lowcost Airlines. Mercer ManagementConsulting. Molenaar, M. (2007). Touroperating in beweging: de reisbranche in de praktijk. EburonUitgeverij B.V. Morrell, P. (2008). Can long-haul low-cost airlines be successful? Research in TransportationEconomics. Vol. 24, p. 61-67. O’Connell J. F. & Williams G. (2005). Passengers’ perceptions of lowcost airlines and fullservice carriers: A case study involving Ryanair, Aer Lingus, Air Asia and Malaysia Airlines. Journal of Air Transport Management. Vol. 11, p. 259-272 Olipra, L. (2012). The impact of low-cost carriers on tourism development in less famousdestinations. Conference Proceedings Cittaslow ‘il valore della lentezza per il turismo delfuture, Perugia/Orvieto, 13-14 juni 2012.. Pels, E. (2008). Airline network competition: Full-service airlines, low-cost airlines and longhaulmarkets. Research in Transportation Economics. Vol. 24, p. 68-74. Pender, L. & Baum, T. (2000). Have the frills really left the European airline industry?International Journal of Tourism Research. Vol. 2, p. 423-436. Rodrigue, J., Comtois, C. & Slack, B. (2009). The Geography of Transport Systems. Londen:Routledge. United Nations World Tourism Organization. (2012). Global Report on Aviation: Respondingto the needs of new tourism markets and destinations. Madrid: UNWTO. Wensveen, J.G. & Leick, R. (2009). The long-haul low-cost carrier: a unique businessmodel.Journal of Air Transport Management. Vol. 15, p. 127-133.

 

Universiteit of Hogeschool
Toerisme- en Recreatiemanagement
Publicatiejaar
2013
Kernwoorden
Share this on: