Het Nieuwe Werken- Hoe implementeren organisaties Het Nieuwe Werken en managen ze de veranderingen die het tot gevolg heeft?
Het Nieuwe Werken: een droom of een nachtmerrie?
Stel dat iemand je vertelt dat hij een job heeft gevonden bij een bedrijf. De persoon vertelt ook dat hij mag kiezen wanneer hij werkt, hoeveel hij werkt, en zelfs waar hij werkt. Je zou er bijna meteen gaan solliciteren, toch? Zoveel vrijheden!
Deze vrijheden werden voor het eerst ingevoerd bij Microsoft door de enige echte Bill Gates. Meer en meer bedrijven en vakmensen pikten deze werkwijze op en zo kwam het concept ‘Het Nieuwe Werken’ tot stand. De kans is groot dat wanneer je ooit een baan gaat zoeken, je bij een bedrijf terecht zal komen dat volgens Het Nieuwe Werken werkt. De vraag is dan natuurlijk: is dit goed voor jou, of solliciteer je toch maar beter ergens anders?
Het Nieuwe Werken kort toegelicht
Maar Het Nieuwe Werken (HNW), wat is dat nu juist? HNW is een nieuwe wind in de managementwereld, die de manier waarop mensen hun baan uitoefenen helemaal verandert. Het stelt de werknemer volledig centraal. Er zijn vier belangrijke verschillen met hoe vele bedrijven vandaag nog werken. Een eerste verschil is dat je mag kiezen waar en wanneer je werkt. Je moet niet meer op kantoor zijn van 9 tot 5 en je hebt geen eigen bureau meer. Mensen kunnen van thuis uit werken en in grote mate zelf hun uren bepalen. Wil je pas beginnen werken om 20uur? Dan doe je dat maar. Zolang je je resultaten maar behaalt natuurlijk!
Een tweede verschil is dat je niet meer strikt gecontroleerd wordt door je baas. Dit kan ook niet meer omdat je niet meer altijd op kantoor bent . Je bent dus verantwoordelijk voor je eigen resultaten. Liggen die op het einde van de maand niet op tafel, dan zal de manager of baas wel ingrijpen uiteraard. Maar in tussentijd hoef je aan niemand verantwoording af te leggen.
Een derde verschil draait rond de systemen die je gebruikt om informatie en kennis uit te wisselen. Dikke dossiers op je bureau en massa’s papierwerk? Dat is gedaan vanaf nu: alle informatie is nu digitaal en dus te vinden op je computer, tablet of smartphone.
Het laatste verschilpunt noemt men ‘flexibele werkrelaties’. Dit wil zeggen dat iedereen een gepersonaliseerd contract heeft in plaats van een standaard ‘zoveel uren-zoveel loon-etcetera-contract’. Werknemers kunnen zelf hun toekomstperspectief bepalen en kunnen het contract afstemmen op hun privéleven. Het loon dat je ontvangt is afhankelijk van het werk dat je geleverd hebt.
Dit klinkt allemaal geweldig! Je kan gewoon een hele week de bloemetjes buiten zetten en dan op de laatste 2 dagen al je werk doen! Of is dit misschien allemaal een beetje te rooskleurig?
Het onderzoek
Met deze achtergrond en vragen in gedachten werd er een kwalitatief onderzoek op poten gezet bij twee grote Belgische bedrijven. Om de anonimiteit van deze bedrijven te bewaren worden zij vanaf nu Bedrijf A (een HR-dienstverleningsbedrijf) en Bedrijf B (een financiële instelling) genoemd. Het onderzoek focuste op hoe deze bedrijven HNW implementeerden en hoe ze de veranderingen die dit tot gevolg had, manageden. Na het afnemen van talrijke interviews bij zowel werknemers als management, werden deze resultaten vergeleken met de beschikbare literatuur over HNW. Hieruit vloeiden enkele opmerkelijke en soms zelfs onthutsende bevindingen.
Enkele resultaten
Een bevinding van het onderzoek was dat de ‘flexibele arbeidsrelaties’ ver van realistisch waren. Praktisch gezien is het onhaalbaar om in een bedrijf met enkele duizenden werknemers voor iedereen een gepersonaliseerd contract op te stellen. Daarnaast is het ook zo dat veel werknemers helemaal niet verloond willen worden op basis van hun gepresteerde resultaten. Dit zou immers willen zeggen dat hun salaris elke maand varieert en dat geeft weinig stabiliteit. De managementgoeroes die HNW uitdachten, zien hier dus wel enkele heel belangrijke aspecten over het hoofd. Ten eerste past hun mooie theorie duidelijk niet in de praktijk en ten tweede, wat gebeurt er met ‘de werknemer centraal stellen’? Als ze werkelijk de werknemer centraal hadden gesteld dan zouden ze toch nooit een volledig variabel loon voorstellen? Het begint er dus op te lijken dat het echte doel niet de mens centraal stellen is, maar kostenbesparing!
Dit laatste wordt ook heel erg duidelijk bij het afschaffen van een eigen bureau. Iedereen werkt vanaf nu op landschapsbureau en niemand heeft nog een eigen plekje. Je gaat gewoon zitten waar er plaats is. Uit het onderzoek blijkt dat dit een enorm punt van stress is voor werknemers. Er zijn minder plaatsen dan dat er werknemers zijn. Dus wat als je helemaal naar je werk bent gereden en er geen plaats is voor jou? Daarnaast brengen landschapsbureaus enorm veel lawaai en rumoer met zich mee, wat een erg negatieve invloed op de concentratie van de werknemer heeft. Volgens de uitvinders van HNW moeten er daarom voldoende ‘stille ruimtes’ geïnstalleerd worden, waar je kan werken in stilte. Wat we in werkelijkheid zien echter, is dat er bijna geen stille ruimtes voorzien werden in de kantoorgebouwen. Opnieuw een signaal van kostenbesparing. Implementeren bedrijven het werkelijk voor het welzijn van hun werknemers of willen ze besparen in vierkante meters kantoorruimte?
Wat moeten we er nu van denken?
Uit het onderzoek werd duidelijk dat literatuur (door de managementgoeroes en uitvinders van HNW) en praktijk niet volledig met elkaar stroken. In de realiteit blijkt immers dat bedrijven zowel de theorie inzake het implementeren van HNW als het managen van de daaruit vloeiende veranderingen minder strikt toepassen dan dat de literatuur voorschrijft. Aan de andere kant ziet ook de literatuur enkele belangrijke zaken over het hoofd. Tussen theorie en werkelijkheid is er dus nog een aanzienlijke afstand die overbrugd moet worden.
HNW heeft zeker en vast zijn voordelen. Flexibele werkuren en thuiswerken blijken voor velen een pluspunt. Maar wil jij altijd bereikbaar zijn? Of zwerven door het kantoor op zoek naar een plekje? Nooit zeker zijn van het loon dat je op het einde van de maand zal ontvangen? Dit zijn dus elementen die men met oog op het belang van de werknemers (jij en ik binnenkort) opnieuw dient te bekijken.
Bibliografie
Allen. T. J. (1977). Managing the flow of technology: technology transfer and the dissemination of technological information within the R&D organization. Cambridge, MA: MIT press
AOS STUDLEY. (2014, March 4). HRWORLD: Hoe HNW en welzijn samenhangen. Retrieved from http://www.hrworld.be/hrworld/Hoe-HNW-en-welzijn-samenhangen.html
Ashworth, J. (2014, March 31). Managers ‘failing to adapt’ to new ways of working. The Times, p. 58
Aslander, M., Witteveen, E. (2010). Easycreatie-De toekomst van werken en organiseren. Den Haag: Sdu Uitgevers.
Baane, R., Houtkamp, P., Knotter, M. (2011). Het Nieuwe Werken ontrafeld. Over bricks, bytes & behaviour. Assen: Koninklijke Van Gorcum
Battilana, J., Casciaro, T. (2013). The network secrets of great change agents. Harvard Business Review, 91 (7), 62-68
Becker, F. D., Quinn, K.L., Rappaport, A. J., & Sims, W. R. (1994). Implementing innovative workplaces: organizational implications of different strategies. Ithaca, NY: Cornell University International Workplace studies program.
Becker, F., Rappaport, A. J., Quinn, K. L., Sims, W. R. (1993). New working practices. Benchmarking flexible scheduling, staffing, and work location in an international context. Ithaca, NY: Cornell University International Workplace studies program
Becker. F., Quinn, K. L., Callentine, L. U. (1995). The ecology of the mobile worker. Ithaca, NY: Cornell University International Workplace studies program.
BELFIUS BANK RESEARCH. (2014, March 4). BELFIUS: Lokale financiën-Vergrijzing van de bevolking en uitdagingen voor de lokale besturen. Retrieved from https://www.belfius.be/publicsocial/NL/Media/Fiche%205%20-%20De%20vergrijzing%20van%20de%20bevolking_tcm_31-52421.pdf
Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: Par CC
Blok, M. M., Groenesteijn, L., Schelvis, R., Vink, P. (2012). New ways of working: does flexibility in time and location of work change work behaviour and affect business outcomes? IOS Press, 41, 5075-5080
Boschma, J. & Groen, I. (2007). Generatie Einstein: slimmer, sneller, socialer. Communiceren met jongeren van de 21ste eeuw. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
Cambré, B. (2014). Het Nieuwe Werken: Luxe of noodzaak. Interview onderzoeksdirecteur en professor Business Research methods aan de Antwerp Management School, 27/02/2014, Antwerp Management School
Caruth, D., Middlebrook, B., Rachel, F. (1985). Overcoming resistance to change. S.A.M. Advanced Management Journal, 50 (3), 23-27.
Coddé, E., (2014). Projectmatige en proactieve aanpak. Profacility magazine, 41, p. 32-34.
Cools, S. (2014, February 19). Als het nieuwe werken ook continu werken wordt. De Standaard, p. 14-15
CREANDO. (2014). Slimmer werken meer dan een fijne werkplek. Retrieved from http://www.creando.be/nl/intro-nieuw/slimmer-werken-meer-dan-een-fijne-werkplek/
CREANDO. (2014). Werken kan je gelukkiger maken. Retrieved from http://www.creando.be/nl/intro-nieuw/werken-kan-je-gelukkiger-maken/
CREANDO. (2014). Werkvormen. Retrieved from http://www.creando.be/nl/intro-nieuw/werkvormen/
CREANDO. (2014). Zelfsturing. Retrieved from http://www.creando.be/nl/intro-nieuw/zelfsturing/
CREANDO. (2014). Zet je medewerkers centraal. Retrieved from http://www.creando.be/nl/intro-nieuw/zet-je-medewerkers-centraal/
De Pous, V. A., van der Wielen, J. M. M. (2010). Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken. Ten Brink, Meppel: Uitgeverij TIEM
De Spiegelaere, S., Van Gyes, G., Benders, J., Van Hootegem, G. (2013). Wat werkt van het Nieuwe Werken? Het nieuwe werken en het innovatief gedrag van werknemers. Leuven: HIVA-onderzoeksinstituut voor arbeid en samenleving
Den Hengst, M., de Leede, J., de Looze, M., Krause, F., Kraan, K. (2008). Werken op afstand. Virtuele teams en mobile werken. Hoofddorp: TNO kwaliteit van Leven.
Dewulf, P. (2014). Van citroenloopbaan naar olijfboomcarrière. Knack Carrièregids. Retrieved from http://www.antwerpmanagementschool.be/media/469331/20121015_van_citroenloopbaan_naar_olijfboomcarri_re_b_cambr__knack_carri_regids.pdf
Dubois, A., Gadde, L. (2012). Systematic combining: an abductive approach to case research. Journal of Business Research, 55, 553-560
Elgersma, E. (2014). Er wordt te simpel gedacht over Het Nieuwe Werken (Video). Retrieved from http://hetnieuwewerkenblog.nl/er-wordt-te-simpel-gedacht-het-nieuwe-wer…
Ford, D. J., Ford, W. L., D’Amelio, A. (2008). Resistance to change: the rest of the story. Academy of Management Review, 33 (2), 362-377.
Gerritsen, S. (2014). 7x de ‘Ja, maar’ van Het Nieuwe Werken Retrieved from http://hetnieuwewerkenblog.nl/7x-de-ja-maar-van-het-nieuwe-werken/
HAVANZ. (2014, April 8). HAVANZ: Sociotechniek nader uitgelegd. Retrieved from http://www.havanz.nl/publicaties.htm
Herold, D. M., Fedor, D. B. (2008). Change the way you lead change: Leadership strategies that really work. Stanford, CA: Stanford University Press.
HRSQUARE. (2014). Succes van het ‘nieuwe werken’ kalft af. Retrieved from http://www.hrsquare.be/nl/nieuws/5977/succes-van-het-nieuwe-werken-kalf…
Janissen, W. (2014). Het Nieuwe Werken implementeren? Vijf praktische adviezen. Retrieved from http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-implementeren-5-praktis…
Karasek, Jr., Robert, A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, p. 285-308.
Kotter, J., P. (1995). Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, March-April, p. 59-67
Lawson, E., Price, C. (2003). The psychology of change management. London: McKinsey & Company.
Meaney, M., Pung, C. (2008). McKinsey Global Survey Results: Creating organizational transformations . London: McKinsey & Company.
Morano, A., M. (1977). How to manage change to reduce stress. Management Review, 77 (66), 21-25
Mortelmans, D. (2007). Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden. Leuven: Uitgeverij Acco
ORGANISATIE A. (2014). Over Organisatie A. Retrieved from http://www.xxxxxxxxxxxxxxxx.be/over-xxxxxxxxxxxxxxxx
ORGANISATIE B. (2014). Profiel. Retrieved from http://www.xxx.com/Over-ons/Profiel-Fast-facts/Profiel.htm
Peltzer, P. (2012). Hoera, reorganiseren! En ik dan? Zaltbommel: Uitgeverij Thema
PM CLUB. (2014). Presentatie Bart Cambré: Het Nieuwe Werken: Luxe of Noodzaak? Retrieved from http://www.pmclub.be/files/presentatie_bcambre.pdf
PWC. (2014). Een verkenning van macro-economische effecten van Het Nieuwe Werken. Retrieved from http://www.accountancynieuws.nl/Uploads/Files/rapport-economische-baten-hnw.pdf
Respondent 1 Organisatie A. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anonieme HR-manager uit Organisatie A, 26/02/2014, Organisatie A, Antwerpen
Respondent 1 Organisatie B. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anonieme HR-manager uit Organisatie B, 20/03/2014, Organisatie B, Brussel
Respondent 2 Organisatie A. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anonieme werknemer uit Organisatie A, 27/03/2014, Organisatie A, Antwerpen
Respondent 2 Organisatie B. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anonieme werknemer uit Organisatie B, 14/04/2014, Organisatie B, Brussel
Respondent 3 Organisatie A. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anonieme werknemer uit Organisatie A, 27/03/2014, Organisatie A, Antwerpen
Respondent 3 Organisatie B. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anonieme werknemer uit Organisatie B, 30/04/2014, Organisatie B, Brussel
Respondent 4 Organisatie A. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anonieme werknemer uit Organisatie A, 27/03/2014, Organisatie A, Antwerpen
Respondent 4 Organisatie B. (2014). Implementatie van HNW en het management van de bijbehorende veranderingen. Interview met anononieme werknemer uit Organisatie B, 04/05/2014, Organisatie B, Antwerpen
Robertson, M., Vink, P. (2012). Examining new ways of office work between the Netherlands and the USA. IOS Press, 41, 5086-5090
Rosen, N. (1989). Teamwork and the Bottom Line : Groups make a difference. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates
Ruth, N. (2014). The Kübler Ross Change Curve. Retrieved from http://www.mycvandme.co.uk/blog/the-kubler-ross-change-curve.html
Shin, J., Taylor, M. S., Seo, M. (2012). Resources for change: the relationships of organizational inducements and psychological resilience to employees’ attitudes and behaviors toward organzational change. Academy of Management Journal, 55, 727-748
Vakola, M., Nikolaou, I. (2005). Attitudes towards organizational change. What is the role of employees’ stress and commitment? Employee Relation, 27 (2), 160-174
Van de Ven, A. H., Poole, M. S. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, 20, 510-540
Van Dijk, R., Van Dick, R. (2009). Navigating organizational change: change leaders, employee resistance and work-based identities. Journal of change management, 9 (2), 143-163
Van Dyck, F. (2014, April 5). En-en-generatie. De Standaard. Retrieved from http://www.standaard.be/cnt/dmf20131220_00897694
VERMEULE, A. (2013, November 20). 10 tips om meer profijt te hebben van Het Nieuwe Werken. Retrieved from http://hetnieuwewerkenblog.nl/10-tips-het-nieuwe-werken-meer-profijt/
VESOC. (2014, March 4). Pact 2020: Een nieuw toekomstpact voor Vlaanderen-20 doelstellingen. Retrieved from http://www.vlaanderen.be/nl/publicaties/detail/pact-2020-een-nieuw-toekomstpact-voor-vlaanderen-20-doelstellingen
Vink, G., Kuiken, B. (2014). Maak individuele groeiplannen. Retrieved from http://hetnieuwewerkenblog.nl/maak-individuele-groeiplannen-krhnw/
Vinson, M., Pung, C. (2006). Organizing for succesful change management: A McKinsey Global Survey. London: McKinsey & Company.
Zell, D. (2003). Organizational change as a process of death, dying, and rebirth. Journal of Applied Behavioral Science, 39, 73-97
