Loont talentmanagement? Een onderzoek naar de beleving van talentmanagement bij Vlaamse ambtenaren

Joost Vandoninck
 Talentmanagement creëert gemotiveerde ambtenaren in tijden van personeelsbesparingen"Wat staat er op de grafsteen van een ambtenaar?"- "Hier rust ik verder."Ambtenaren hebben niet bepaald het imago de meest gemotiveerde werknemers te zijn.  Nochtans worden overheidsorganisaties vandaag geconfronteerd met een krappe arbeidsmarkt en met personeelsbesparingen die ervoor zorgen dat meer complexe taken zullen moeten worden uitgevoerd door een kleiner aantal personeelsleden.

Loont talentmanagement? Een onderzoek naar de beleving van talentmanagement bij Vlaamse ambtenaren

 

Talentmanagement creëert gemotiveerde ambtenaren in tijden van personeelsbesparingen

"Wat staat er op de grafsteen van een ambtenaar?"

- "Hier rust ik verder."

Ambtenaren hebben niet bepaald het imago de meest gemotiveerde werknemers te zijn.  Nochtans worden overheidsorganisaties vandaag geconfronteerd met een krappe arbeidsmarkt en met personeelsbesparingen die ervoor zorgen dat meer complexe taken zullen moeten worden uitgevoerd door een kleiner aantal personeelsleden. Niet verwonderlijk dus dat er binnen de Vlaamse overheid een groeiende aandacht bestaat voor talentmanagement: het beste halen uit de beperkte beschikbare werkkrachten door hen de mogelijkheden en autonomie te geven om hun individuele talenten in te zetten. Maar levert het ook iets op? In zijn masterthesis voert KU Leuven-student overheidsmanagement en -beleid Joost Vandoninck een onderzoek uit naar de beleving van talentmanagement bij ambtenaren van Kind & Gezin. Uit zijn studie blijkt dat talentmanagement inderdaad de prestaties en werktevredenheid van ambtenaren positief kan beïnvloeden, maar dat het desondanks niet op iedere individuele ambtenaar dezelfde heilzame werking heeft.

De verwachtingen die onze ambtenaren vandaag en in de toekomst zullen moeten inlossen zijn niet min. Als gevolg van de personeelsbesparingen in de publieke sector draagt een steeds kleiner aantal ambtenaren de verantwoordelijkheid over steeds grotere en complexere takenpakketten. Deze bredere en complexere taken zorgen er bovendien voor dat het moeilijker wordt om de geschikte, juist gekwalificeerde personen te vinden om deze taken uit te voeren. Daarnaast kampt de publieke sector met een sterke vergrijzing van het personeelsbestand. Hierdoor verlaten steeds meer oudere ervaren ambtenaren de werkvloer en moeten hun taken worden overgenomen door vaak minder ervaren collega's. Publieke organisaties staan dus voor de uitdaging om een kleiner ambtenarenkorps dat moeilijkere taken tegen een hogere werkdruk moet uitvoeren toch goed te doen presteren. De Vlaamse overheid lijkt zich bewust te zijn van deze uitdaging en probeert daarom werk te maken van talentmanagement.

Wat is talentmanagement?

Talentmanagement zoals de Vlaamse overheid het omschrijft, houdt in dat een organisatie de individuele talenten van al zijn personeelsleden maximaal probeert te benutten. In praktijk kan talentmanagement verschillende vormen aannemen. Voorbeelden zijn vormingen voor personeelsleden om hun talenten verder te ontwikkelen, mogelijkheden om taken onderling in team te verdelen op basis van talenten of personeelsleden laten fungeren als aanspreekpunt voor bepaalde thema's waar zij in gespecialiseerd zijn. De verwachting is dat als je ambtenaren inzet op wat ze goed kunnen en wat ze graag doen en als je hen ook voldoende vrijheid geeft om hun werk vorm te geven en talenten aan te wenden dit tot gevolg heeft dat de personeelsleden beter zullen presteren, maar ook meer tevreden en betrokken zullen zijn. Dit kan op zijn beurt ook een aantal positieve gevolgen met zich meebrengen zoals: minder afwezigheden, langere loopbanen en een grotere bereidheid om vrijwillig extra taken op te nemen.

Het onderzoek

De vraag is uiteraard of talentmanagement ook effectief werkt en al deze gunstige gevolgen teweegbrengt. In de huidige academische literatuur werden de gevolgen van talentmanagement op personeelsleden nog nooit bestudeerd. In de masterproef werd gekozen om een overheidsorganisatie - Kind & Gezin - in de diepte te onderzoeken. Eerst werden interviews afgenomen met leidinggevenden binnen Kind & Gezin om na te gaan hoe talentmanagement er in praktijk wordt toegepast. Vervolgens werden drie focusgroepen georganiseerd met personeelsleden van Kind & Gezin waarin zij bevraagd werden over hun ervaringen met talentmanagement. De transcripties van de focusgroepen werden op systematische wijze geanalyseerd met behulp van het softwareprogramma NVivo.

De leidinggevende maakt talentmanagement

Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat personeelsleden van Kind & Gezin effectief ervaren dat talentmanagement werkt en dat het bovendien de gewenste gevolgen kan voortbrengen. Vooral de positieve invloed van verhoogde werktevredenheid en motivatie werden beklemtoond. Hoewel er milde kritiek werd geuit op specifieke talentmanagementpraktijken binnen Kind & Gezin was de algemene waardering van deze initiatieven positief. Opvallend was dat in de focusgroepen vooral de nadruk werd gelegd op de belangrijke rol van de leidinggevenden voor het welslagen van talentmanagement. Het loutere bestaan van mogelijkheden om talenten in te zetten op de werkvloer zou niet altijd volstaan. Opdat talentmanagement kan leiden tot een hogere werktevredenheid en betere prestaties is er ook nood aan een leidinggevende die de personeelsleden wijst op het bestaan van deze mogelijkheden, hen actief aanspoort om hier gebruik van te maken en hen voor het inzetten van hun talenten ook geregeld de nodige waardering geeft.

Over strebers en profiteurs

Hoewel talentmanagement dus inderdaad een nuttig instrument lijkt, is het nog geen wondermiddel. Personeelsleden vertonen individuele verschillen. Daarom heeft talentmanagement niet op iedere werknemer dezelfde uitwerking. In de focusgroepen werd er op gewezen dat de vrijheid om het werk zelf in te vullen in functie van individuele talenten een aantal perverse gevolgen zou kunnen voortbrengen. Het zou door sommige minder gemotiveerde werknemers worden aangegrepen om zich laks op te stellen of taken van zich af te schuiven. Meer gedreven en perfectionistische werkkrachten zouden dan weer teveel hooi op hun vork gaan nemen en daardoor risico lopen op een burn-out. Ook werd er op gewezen dat sommige werknemers minder nood hebben aan het ontplooien van hun talenten en meer behoefte hebben aan regelmaat. Zij zouden de autonomie die talentmanagement hen biedt om hun werk zelfstandig vorm te geven eerder kunnen gaan beschouwen als een bedreiging dan als een aangename uitdaging. Weer eens werd de nadruk gelegd op het belang van een goede leidinggevende. De leidinggevende moet in staat zijn om zijn leiderschapsstijl af te stemmen op deze verschillen tussen personeelsleden. 

Conclusie

In tijden van personeelsbesparingen komen grotere en complexere takenpakketten terecht op de schouders van een kleiner aantal ambtenaren. Uit het onderzoek blijkt dat talentmanagement een effectief middel zou kunnen zijn om het beste te halen uit de beperkte beschikbare werkkrachten. De studie toont aan dat talentmanagement kan bijdragen tot een meer tevreden, gemotiveerde en betrokken ambtenaren die bijgevolg langer willen werken, beter kunnen presteren en minder afwezig zijn. Van groot belang is echter de rol van de leidinggevende. Hij moet personeelsleden aanmoedigen om hun talenten in te zetten en moet oog hebben voor de individuele verschillen tussen personeelsleden. 

 

 

Bibliografie

 

Afdelingshoofd A. (Leuven, 28.03.2014). Interview in het kader van een stage bij Kind & Gezin [Interview met J. Vandoninck].

Afdelingshoofd B. (Brugge, 02.04.2014). Interview in het kader van een stage bij Kind & Gezin [Interview met J. Vandoninck].

Afdelingshoofd C. (Brussel, 03.04.2014). Interview in het kader van een stage bij Kind & Gezin [Interview met J. Vandoninck].

Afdelingshoofd D. (Antwerpen, 07.04.2014). Interview in het kader van een stage bij Kind & Gezin [Interview met J. Vandoninck].

Afdelingshoofd E. (Brussel, 08.04.2014). Interview in het kader van een stage bij Kind & Gezin [Interview met J. Vandoninck].

Afdelingshoofd F. (Brussel, 11.04.2014). Interview in het kader van een stage bij Kind & Gezin [Interview met J. Vandoninck].

Afdelingshoofd G. (Hasselt, 14.04.2014). Interview in het kader van een stage bij Kind & Gezin [Interview met J. Vandoninck].

Afdelingshoofd H. (Brussel, 16.04.2014). Interview in het kader van een stage bij Kind & Gezin [Interview met J. Vandoninck].

Afdelingshoofd I. (Brussel, 16.04.2014). Interview in het kader van een stage bij Kind & Gezin [Interview met J. Vandoninck].

Afdelingshoofd J. (Gent, 18.04.2014). Interview in het kader van een stage bij Kind & Gezin [Interview met J. Vandoninck].

Allen, J., Levels, M., & van der Velden, R. (2013). Skill mismatch and skill use in developed countries: evidence from the PIAAC study [Brochure]. Maastricht: Maastricht University School of Business and Economics.

Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. & Kalleberg, A. (2000). Manufacturing Advantage. Why High Performance Work Systems Pay Off. New York: Cornell University Press.

Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice. Londen: Kogan Page.

Boselie, P. (2010). Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach. Maidenhead: McGraw-Hill Education.

Boxall, P. & Purcell, P. (2011). Strategy and Human Resource Management. Third Edition. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Buttiens, D., & Hondeghem, A. (2013a). Talentmanagement in de Vlaamse overheid. Een kijk op theorie en praktijk. Leuven: Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen.

Buttiens, D., & Hondeghem, A. (2013b). Talent Management in the Public Sector. Focus and Fit within the Flemish Government. Paper gepresenteerd op the second EIASM workshop on Talent management van 07-08.10.2013 in Brussel, België.

Cambré, B., & Waege, H. (2001). Kwalitatief onderzoek en dataverzameling door open interviews. In J. Billiet, & Waege, H. (Reds.), Een samenleving onderzocht. Methoden van social-wetenschappelijk onderzoek (pp. 315-342). Antwerpen: Standaard Uitgeverij.

Chambers, E.G., Foulon, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S.M., & Michaels E.G. (1998). The War for Talent. The McKinsey Quarterly, 1(3), pp. 44-57.

College van Ambtenaren-Generaal. (2012). Visienota. Naar een talentenbeleid binnen de Vlaamse Overheid [Brochure]. Brussel: College van Ambtenaren-Generaal.

Commissie voor Welzijn, Volksgezondheid, Gezin en Armoedebeleid (2013). Ontwerp van decreethoudende de organisatie van preventievegezinsondersteuning. Brussel: Commissie voor Welzijn, Volksgezondheid, Gezin en Armoedebeleid.

Davis, J.H., Schoorman, F.D., & Donaldson, L. (1997). Toward a Stewardship Theory of ManagementAcademy of Management Review, 22(1), pp. 20-47.

Departement Bestuurszaken (2013a). Rekrutering en selectie door Jobpunt Vlaanderen. [01.12.2013, Vlaamse regering departement Bestuurszaken: http://www.bestuurszaken.be/rekrutering-en-selectie/vacatures].

Dirks, K.T., & Ferrin, D.L. (2002). Trust in Leadership. Meta-Analytic Findings and Implications for Research and Practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), pp. 611-628.

Dries, N. (2013). The psychology of talent management. A review and research agenda. Human Resource Management Review, 23(4), pp. 272-285.

Garrow, V., & Hirsch, W. (2008). Talent Management. Issues of Focus and Fit. Public Personnel Management, 37(4), pp. 389-402.

Geerens, G. (Brussel, 01.08.2013). Interview met HR-verantwoordelijke Kind & Gezin [Interview met D. Buttiens].

Georgellis, Y., Iossa, E., & Tabvuma, V. (2011). Crowding out Intrinsic Motivation in the Public Sector. Journal of Public Administration Research and Theory, 21(3), pp.473-493.

Glenn, T. (2012). The State of Talent Management in Canada’s Public Sector. Canadian Public Administration, 55(1), pp. 25-51.        

Guest, D.E. (2011). Human Resource Management and Performance. Still Searching for Some Answers. Human Resource Management Journal, 21(1), pp. 3-13.

Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1980). Work Redesign. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company.

Harris, L., & Foster, C. (2010). Aligning talent management with approaches to equality and diversity: challenges for the UK public sector managers. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal, 29(5), pp. 422-435.

Hoseong, J., & Beomjoon, C. (2012). The Relationship between Employee Satisfaction and Customer Satisfaction. Journal of  Services Marketing, 26(5), pp. 332-341.

Iplik, F. N., Kilic, K. C., & Yalcin, A., (2011). The simultaneous effects of person-organization and person-job fit on Turkish hotel managers. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 23(5), pp. 644-661.

Jobat (25.05.2013). Schaars talent en krappe budgetten dwingen de overheid tot meer efficiëntie. [08.12.2013, Jobat: http://www.jobat.be/nl/artikels/schaars-talent-en-krappe-budgetten -dwingen-overheid-tot-meer-efficientie/].

Johns, G. (2001). The Psychology of Lateness, Absenteeism, and Turnover. In N. Anderson, D. Ones, H. Sinangil, & C. Viswesvaran (Reds.), Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology. Volume 2: Organizational Psychology (pp. 232-253). London: Sage Publications.

Kind & Gezin. (2013). Jaarverslag Kind & Gezin. Brussel: Kind & Gezin.

Kinicki, A.J., Schriesheim, C.A., McKee-Ryan, F.M., Carson, K.P. (2002). Assesing the Construct Validity of the Job Descriptive Index. A Review and Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 87(1), pp. 14-32.

Kitzinger, J. (2005). Focus Group Research. Using Group Dynamics to Explore Perceptions, Experiences and Understandings. In I. Holloway (Red.), Qualitative Research in Health Care (pp. 56-70). Maidenhead: Open University Press.

Krueger, R.A., & Casey, M.A. (2009). Focus Groups. A Practical Guide for Applied Research Fourth Edition. Londen: Sage Publications.

Langton, N, & Robbins, S.P. (2006). Fundamentals of Organizational Behavior. Third Canadian Edition. Toronto: Pearson Education Canada.

Lawler, E.E. (1986). High-Involvement Management. Participative Strategies for Improving Organizational Performance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Leus, K., Berghs, A., De Becker, A., & Martens, M. (2004). Proeve tot een geïntegreerd en hervormd statuut voor het federaal ambt. Gent: Academia Press.

Liamputtong, P. (2011). Focus Group Methodology. Principle and Practice. Londen: Sage Publications.

Lijnmanager centraal. (Brussel, 21.03.2014). Interview in het kader van de masterproef over talentmanagement bij Kind & Gezin [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Lincoln, J.R., & Kalleberg, A.L. (1990). Culture, Control and Commitment. A study of Work Organization and Work Attitudes in the United States and Japan. Cambridge: Cambridge University Press.

Lumley, E.J., Coetzee, M., Tlandinyane, R., & Ferreira, N. (2011). Exploring the Job Satisfaction and Organisational Commitment of Employees in the Information Technology Environment. Southern African Business Review, 15(1), pp. 100-118.

Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1997). Commitment in the Workplace. Theory, Research & Application. Thousand Oaks: Sage Publications.

Meyer, J.P., Paunonen, S.V., Gellatly, I.R., Goffin, R.D., & Jackson, D.N. (1989). Organizational commitment and job performance: it's the nature of commitment that counts. Journal of Applied Psychology, 74(1), pp. 152-156.

Moon, M.J. (2000). Organizational Commitment Revisited in New Public Management. Motivation, Organizational Culture, Sector, and Managerial Level. Public Performance & Management Review, 24(2), pp. 177-194.

Mortelmans, D. (2011). Kwalitatieve analyse met Nvivo. Leuven: Acco.

O’Reilly, C., & Chatman, J. (1986). Organizational Commitment and Psychological Attachment. The Effects of Compliance, Identification, and Internalization on Prosocial Behavior. Journal of Applied Psychology, 71(3). pp. 492-499.

O’Reilly, C.A., & Pfeffer, J. (2000). Hidden Value. How great companies achieve extraordinary Results with Ordinary People. Boston: Harvard Business School press.

Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling. (2007). OECD Reviews of Human Resource Management in Government. Belgium. Parijs: Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling.

Provinciaal afdelingshoofd. (Leuven, 06.03.2014). Interview in het kader van de masterproef over talentmanagement bij Kind & Gezin [Interview met J. Vandoninck].

Regioteamverantwoordelijke 1. (Antwerpen, 25.02.2014). Interview in het kader van de masterproef over talentmanagement bij Kind & Gezin [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Regioteamverantwoordelijke 2. (Oostkamp, 10.03.2014). Interview in het kader van de masterproef over talentmanagement bij Kind & Gezin [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Rekenhof. (2007). Personeelsaangelegenheden van Kind en Gezin Verslag van het Rekenhof aan het Vlaams Parlement. Brussel: Rekenhof.

Respondent 1. (Brussel, 25.03.2014). Focusgroep met medewerkers van Kind & Gezin over talentmanagement [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Respondent 2. (Brussel, 25.03.2014). Focusgroep met medewerkers van Kind & Gezin over talentmanagement [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Respondent 3. (Brussel, 25.03.2014). Focusgroep met medewerkers van Kind & Gezin over talentmanagement [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Respondent 4. (Brussel, 25.03.2014). Focusgroep met medewerkers van Kind & Gezin over talentmanagement [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Respondent 5. (Brussel, 25.03.2014). Focusgroep met medewerkers van Kind & Gezin over talentmanagement [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Respondent 6. (Brussel, 01.04.2014). Focusgroep met medewerkers van Kind & Gezin over talentmanagement [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Respondent 7. (Brussel, 01.04.2014). Focusgroep met medewerkers van Kind & Gezin over talentmanagement [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Respondent 8. (Brussel, 01.04.2014). Focusgroep met medewerkers van Kind & Gezin over talentmanagement [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Respondent 9. (Brussel, 01.04.2014). Focusgroep met medewerkers van Kind & Gezin over talentmanagement [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Respondent 10. (Brussel, 04.04.2014). Focusgroep met medewerkers van Kind & Gezin over talentmanagement [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Respondent 11. (Brussel, 04.04.2014). Focusgroep met medewerkers van Kind & Gezin over talentmanagement [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Respondent 12. (Brussel, 04.04.2014). Focusgroep met medewerkers van Kind & Gezin over talentmanagement [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Respondent 13. (Brussel, 04.04.2014). Focusgroep met medewerkers van Kind & Gezin over talentmanagement [Interview met D. Buttiens en J. Vandoninck].

Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. (1998). Not So Different After All. A Cross-Discipline View of Trust. Academy of Management Review, 23(3), pp. 393-404.

Ryan, R.M., & Deci, E.L. (2003). Conceptual approaches to motivation at work. In L.W. Porter, G.A. Bigley, & R.M. Steers (Reds.), Motivation and work behavior (pp. 45-65). Boston: McGraw-Hill.

Soenens, D. (30.04.2011). 4 topambtenaren over de overheid 2.0. Vacature, pp. 17-21.

Sonnentag, S., Volmer, J., & Spychala, A. (2008). Job performance. In J. Barling, & C. Cooper (Reds.), The SAGE handbook of organizational behavior. Volume I - micro approaches           (pp.427-449). London: Sage Publications.

Spector, P.E. (1997). Job Satisfaction. Application, Assessment, Causes and Consequences. Thousand Oaks: Sage Publications.

Stoeber, J., Davis, C.R., & Townley, J. (2013). Perfectionism and Workaholism in Employees. The Role of Work Motivation. Personality and Individual Differences, 55(7), pp. 733-738.

Thunnissen, M., Boselie, P., & Fruytier, B. (2013). A review of talent management. Infancy or adolescence. The International Journal of Human Resource Management, 24(9), pp. 1744-1761.

Van Beirendonck, L.C. (2010). Dieptezicht in competentiemanagement. Integratie van een modernistische en postmodernistische visie [Doctoraatsthesis]. Tilburg: Universiteit van Tilburg.

Vandenabeele, W., Hondeghem, A., & Steen, T. (2004). The Civil Service as an Employer of Choice in Belgium. How Work Orientations Influence the Attractiveness of public employment. Review of Public Personnel Administration, 24(4), pp. 319-332.

Vanmullem, K., & Hondeghem, A. (2005). Een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Stand van zaken binnen het ministerie van de Vlaamse gemeenschap. Leuven: Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen.

Vlaamse Regering. (2004). Decreet van 30 april 2004 (BS 7 juni 2004) tot oprichting van het intern verzelfstandigd agentschap met rechtspersoonlijkheid Kind en Gezin [Geconsolideerde versie door Kind & Gezin]. Brussel: Kind & Gezin.

Vlaamse Regering. (2007). Besluit van de Vlaamse Regering 2 maart 2007 (BS 28 juni 2007) tot regeling van de werking van het Intern verzelfstandigd agentschap met        rechtspersoonlijkheid Kind en Gezin [Geconsolideerde versie door Kind & Gezin]. Brussel: Kind & Gezin.

Vlaamse Regering. (2012). Decreet van 20 april 2012 (BS 15 juni 2012) houdende de organisatie van kinderopvang van baby’s en peuters [Geconsolideerde versie door Kind & Gezin]. Brussel: Kind & Gezin.

Vlaamse Regering en College van Ambtenaren-Generaal. (2011). Meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid. Brussel: Vlaamse Regering en College van Ambtenaren-Generaal.

Watkins,  J.M.,  Mohr,  B.,  &  Kelly,  R.  (2011).  Appreciative  Inquiry. Change at the Speed of Imagination. San Francisco: Pfeiffer.

Universiteit of Hogeschool
Master in het overheidsmanagement en -beleid
Publicatiejaar
2014
Kernwoorden
Share this on: