De "inner circle" in België: onderzoek naar de binnenlandse economische elite

Mathijs De Baere
InleidingWie trekt er aan de touwtjes binnen de grote bedrijven in onze binnenlandse economie? Vanwaar komt de belangrijke informatie over andere bedrijven en het economisch klimaat waarin het bedrijf zich bevindt? Is er een groep van mensen die onze economie stuurt, en deze dus duidelijk een richting geeft? Wordt onze politiek sterk beïnvloedt door een groep van mensen uit het bedrijfswezen , of door deze individuen apart? Al deze vragen zijn interessant, maar zoals zoveel voorkomt bij interessante vragen, zijn ze heel moeilijk te beantwoorden.

De "inner circle" in België: onderzoek naar de binnenlandse economische elite

Inleiding

Wie trekt er aan de touwtjes binnen de grote bedrijven in onze binnenlandse economie? Vanwaar komt de belangrijke informatie over andere bedrijven en het economisch klimaat waarin het bedrijf zich bevindt? Is er een groep van mensen die onze economie stuurt, en deze dus duidelijk een richting geeft? Wordt onze politiek sterk beïnvloedt door een groep van mensen uit het bedrijfswezen , of door deze individuen apart? Al deze vragen zijn interessant, maar zoals zoveel voorkomt bij interessante vragen, zijn ze heel moeilijk te beantwoorden. Als je deze vragen wilt beantwoorden, duiken er constant extra vragen op zoals: welke informatie er belangrijk is, wat nu precies de belangrijke functies binnen  bedrijven zijn, wanneer mensen een groep zijn, wat voor invloed er uitgeoefend wordt,... In dit onderzoek werd geprobeerd enkele van deze vragen te beantwoorden. Hiervoor was het echter nodig om mijn visvijver voor deze mensen te bepalen, en om te bepalen op welke manier ik mijn vissen ga beoordelen. Ga ik voor grote vissen, snelle vissen, vette vissen,...? De visvijver waaruit ik de mensen ga halen die de economie kunnen sturen en belangrijke informatie hebben en overbrengen, is de groep van meervoudige bestuursraadsleden van de 1043 grootste bedrijven in België. Meervoudige bestuursraadsleden zijn mensen die niet in één, maar in meerdere raden van bestuur van deze 1043 bedrijven zetelen. In deze raden van bestuur worden strategische beslissingen genomen voor het bedrijf. Deze beslissingen worden beïnvloed door de mensen in de raden van bestuur en hun informatie. Als deze mensen in verschillende raden zitten, hebben ze “een geïntegreerde visie” op de binnenlandse economie. Ze zien de noden en kansen in de hele economie, niet enkel in een deeltje ervan. Zijn er dus mensen die in belangrijke grote bedrijven zijn binnengedrongen en indien ze een groep vormen, de economie sterk kunnen sturen?

Midden

Om de belangrijke groep mensen (de inner circle) te identificeren, werden twee maten voor centraliteit gekozen, die dan losgelaten werden op het netwerk van deze meervoudige bestuursraadsleden. Alle meervoudige bestuursraadsleden werden beoordeeld op vlak van het dichtbij andere bestuursraadsleden staan en een belangrijke schakel zijn bij informatieverspreiding. De eerste maat meet dus in hoeveel stappen (hoeveel mensen) je bij alle andere bestuursraadsleden geraakt. De tweede maat keek in welke mate de persoon een brug vormt tussen groepen bestuursraadsleden. Op basis van deze maten werden dan 59 mensen geselecteerd die het meest centraal stonden. Dezemensen zijn theorethisch de invloedrijkste mensen tussen de meervoudige bestuursraadsleden.

Nu de groep van 59 personen werd geselecteerd, kon er gekeken worden wie deze mensen zijn, wat voor mensen dit zijn, en hoe ze aan hun belangrijke plaats komen. Ten eerste zitten er in deze groep amper 10 vrouwen. Verder zijn alle leden van deze groep hoog opgeleid, in universiteiten en hogescholen, in veel verschillende disciplines. Ook zijn ze tamelijk oud, de gemiddelde leeftijd is 58 jaar. Hun proffesionele eigenschappen zijn bovendien ook interessant. De belangrijkste bevinding is dat de meerderheid van de groep in de energiesector zit met de meerderheid van hun zetels in raden van bestuur. Deze mensen zijn oftewel enkel actief in deze sector, oftewel vormen zij de verbinding tussen de energiesector en andere sectoren. Er is echter ook een groep die niets met de energiesector te maken heeft. Ook belangrijk zijn de mandaten in grote bedrijven. Verschillende leden van deze groep heeft zetels in raden van bestuur van de BEL20, de groep van de twintig grootste beursgenoteerde bedrijven van België. Dit is een bewijs dat een deel van leden van de groep ook echt de mensen zijn waar ik naar op zoek was.

De verbinding tussen deze groep mensen en de politieke wereld is ook zeer interessant. Zo is een deel van de groep rechtstreeks actief in de politiek, als schepen, burgemeester of parlementslid. Zelfs tot op het Europese politieke niveau is deze groep actief. Dit is echter niet de enige manier waarop invloed wordt uitoefend op de politiek, en dus op het beleid. Enkele van de leden van deze groep is ook bestuursraadslid bij belangengroepen zoals VBO en UNIZO. Via deze organisaties richten zij publieke opinie en beïnvloeden zij het politiek beleid.

Slot

De groep van invloedrijke meervoudige bestuursraadsleden  kan dus worden gevonden en bestudeerd. Ze zijn tamelijk oud, voornamelijk mannelijk en hoog opgeleid. Verder zijn ze verbonden aan de energiesector en aan de BEL20. Tot slot hebben ze een duidelijke invloed op het beleid. Deze mensen verdienen veel geld, krijgen aanzien in onze maatschappij en hebben een impact op ons beleid. Als zij samen plannen zouden beramen, kunnen ze de Belgische economie in een bepaalde richting sturen.  Aangezien ze elkaar regelmatig zien, kennen ze elkaar waarschijnlijk. De whiskey en de sigaren denk je er hier zelf maar bij. Het is dan enkel nog hopen op de goede bedoelingen van deze groep.

Bibliografie

Ali, E., & Subramaniam, G. (2010). Analysis of the cost of international education in selectedcountries. Business Management Quarterly Review, 1(3), 50-63.Alexander, M. (2003). Boardroom networks among Australian company directors, 1976 and 1996 The impact of investor capitalism. Journal of Sociology, 39(3), 231-251.Allen, M. P. (1974). The structure of interorganizational elite cooptation: Interlocking corporate directorates. American Sociological Review, 393-406.Beckers, M., & Frère, J.-P. (1974). Individual characteristics of Belgian top managers and their career path in the firm. International Studies of Management & Organization, 68-94.Biggins, J. V. (1999) Making Board Diversity Work, Corporate Board, 20(117), 11–17.Bond, M., Glouharova, S., & Harrigan, N. (2010). The political mobilization of corporate directors:socio‐economic correlates of affiliation to European pressure groups. The British journal of sociology, 61(2), 306-335.Bourdieu, P., & Passeron, J. C. (1990). Reproduction in education, society and culture (Vol. 4). Sage.Burris, V. (2005). Interlocking Directorates and Political Cohesion among Corporate Elites. American Journal of Sociology, 111(1), 249-283.Burris, V., & Staples, C. L. (2012). In search of a transnational capitalist class: Alternative methods forcomparing director interlocks within and between nations and regions. International Journal of Comparative Sociology, 53(4), 323-342.Carrington, P. J. (1981). Horizontal co-optation through corporate interlocks: Structural Analysis Programme, Department of Sociology, University of Toronto.Carroll, W. K. (2004). Corporate power in a globalizing world: A study in elite social organization: Oxford University Press Don Mills, ON.Carroll, W. K. (2009). Transnationalists and national networkers in the global corporate elite. Global Networks, 9(3), 289-314.Carroll, W. K., & Sapinski, J. P. (2010). The Global Corporate Elite and the Transnational Policy-Planning Network, 1996-2006 A Structural Analysis. International Sociology, 25(4), 501-538.Comet, C., & Pizarro, N. (2011). The cohesion of intercorporate networks in France. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 10, 52-61.Croci, E., & Grassi, R. (2010). The economic effect of interlocking directorates in Italy: new evidence using centrality measures. Computational and Mathematical Organization Theory, 1-24.D'Aveni, R. A. (1990). Top managerial prestige and organizational bankruptcy. Organization Science, 1(2), 121-142.47Davis, G. F., & Cobb, J. A. (2010). Resource dependence theory: Past and future. Research in the Sociology of Organizations, 28, 21-42.De Nooy, W., Mrvar, A., & Batagelj, V. (2005). Exploratory Social Network Analysis with Pajek: Cambridge University Press.Denord, F., Hjellbrekke, J., Korsnes, O., Lebaron, F., & Le Roux, B. (2011). Social capital in the field of power: the case of Norway. The sociological review, 59(1), 86-108.De Ruyter, W. (2005). Circulatie van de Belgische elites 1973-2003.Domhoff, G. W. (1967). Who Rules America?: Prentice Hall.Domhoff, G. W. (2013). 2014, from http://whorulesamerica.net/power/corporate_community.htmlDowse, R. E., & Hughes, J. A. (1972). Political sociology: Wiley.Ellersgaard, C. H., Larsen, A. G., & Munk, M. D. (2013). A Very Economic Elite: The Case of the Danish Top CEOs. Sociology, 47(6), 1051-1071.Eton College (2014). School Fees - 2013/2014. [ONLINE] Available at: http://www.etoncollege.com/currentfees.aspx. [Last Accessed 03/04/2014].Ferris, S. P., Jagannathan, M., & Pritchard, A. C. (2003). Too busy to mind the business? Monitoring by directors with multiple board appointments. The Journal of Finance, 58(3), 1087-1112.Fligstein, N. (2008). Euroclash: The EU, European Identity, and the Future of Europe: Oxford University Press.Gerlach, M. L. (1992). Alliance capitalism: The social organization of Japanese business: Univ of California Press.Hartmann, M. (2010). Elites and power structure. In Handbook of European Societies (pp. 291-323). Springer New York.Hartmann, M. (2007). The sociology of elites. London: Routledge.Heemskerk, E. M. (2011). The social field of the European corporate elite: a network analysis of interlocking directorates among Europe's largest corporate boards. Global networks, 11(4), 440-460.Hjellbrekke, J., Korsnes, O. (2009). Quantifying the field of power in Norway. In Quantifying Theory: Pierre Bourdieu (pp. 31-45). Springer Netherlands.Jobat (2014). Welke Belgische business schools zijn er?. [ONLINE] Available at: http://www.jobat.be/nl/artikels/welke-belgische-business-schools-zijn-e…. [Last Accessed 22/04/2014].Hjellbrekke, J., Le Roux, B., Korsnes, O., Lebaron, F., Rosenlund, L., & Rouanet, H. (2007). The Norwegian field of power anno 2000. European Societies, 9(2), 245-273.Kentor, J., & Jang, Y. S. (2004). Yes, There Is a (Growing) Transnational Business Community A Study of Global Interlocking Directorates 1983–98. International Sociology, 19(3), 355-368.48Kim, Y., & Cannella, A. A. (2008). Toward a social capital theory of director selection. Corporate Governance: An International Review, 16(4), 282-293.McPherson, M., Smith-Lovin, L., & Cook, J. M. (2001). Birds of a feather: Homophily in social networks. Annual review of sociology, 415-444.Meeusen, W., & Cuyvers, L. (1985). The interaction between interlocking directorships and the economic behaviour of companies. Networks of Corporate Power, 45-72.Mizruchi, M. S. (1996). What do interlocks do? An analysis, critique, and assessment of research on interlocking directorates. Annual review of sociology, 271-298.Mizruchi, M. S., & Stearns, L. B. (1988). A longitudinal study of the formation of interlocking directorates. Administrative Science Quarterly, 194-210.Murray, G. (2001). Interlocking directorates: what do they tell about corporate power in Australia? Journal of Australian Political Economy.Nuyts, N., Verstraete, C., & Rossem, R. V. (2012). Diverging board solutions? A Structural and Contextual Approach of Board Interlocking in High versus Low R&D-intensity Contexts in Belgium. Universiteit Gent.Ooghe, H., & De Langhe, T. (2002). The Anglo-American versus the Continental European corporate governance model: empirical evidence of board composition in Belgium. European Business Review, 14(6), 437-449.Palmer, D., & Barber, B. M. (2001). Challengers, elites, and owning families: A social class theory of corporate acquisitions in the 1960s. Administrative Science Quarterly, 46(1), 87-120.Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (1978). The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. University of Illinois at Urbana-Champaign's Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship.Pennings, J. M. (1980). Interlocking directorates:[origins and consequences of connections among organizations' Boards of Directors]: Jossey-Bass San Francisco, Washington, London.Pinçon, M., & Pinçon-Charlot, M. (2000). Sociologie de la bourgeoisie. Paris: La découverte.Puype, J. (2004). De elite van België: welkom in de club: Van Halewyck.Rinaldi, A., & Vasta, M. (2005). The structure of Italian capitalism, 1952-1972: new evidence using the interlocking directorates technique. Financial History Review, 12(2), 173.Scott, J. (1991). Networks of corporate power: A comparative assessment. Annual Review of Sociology, 181-203.Scott, J. (1997). Corporate business and capitalist classes: Oxford University Press (Oxford England and New York).Scott, J. (2008). Modes of power and the re-conceptualization of elites. In: Mike Savage, Karel Williams (ed), Remembering Elites. 1st ed. United Kingdom: Blackwell Publishing Ltd. pp.27- 43Sheard, P. (1994). Bank executives on Japanese corporate boards. Bank of Japan Monetary and Economic Studies, 12(2), 85-121.49Studyportals (2014). Start your search for Masters here!. [ONLINE] Available at: http://www.mastersportal.eu/. [Last Accessed 22/04/2014].Useem, M. (1984). The inner circle: Large corporations and the rise of business political activity in the US and UK: Oxford University Press.Vafeas, N. (2003). Length of board tenure and outside director independence. Journal of Business Finance & Accounting, 30(7‐8), 1043-1064.Van den Berghe, L. A., & Levrau, A. (2004). Evaluating Boards of Directors: what constitutes a good corporate board?. Corporate Governance: an international review, 12(4), 461-478.van Veen, K., & Kratzer, J. (2011). National and international interlocking directorates within Europe: corporate networks within and among fifteen European countries. Economy and Society, 40(1), 1-25.Westphal, J. D., & Zajac, E. J. (1995). Who shall govern? CEO/board power, demographic similarity, and new director selection. Administrative Science Quarterly, 60-83.Wright Mills, C. (1956). The power elite. Oxford University Press.Zajac, E. J. (1988). Interlocking directorates as an interorganizational strategy: A test of critical assumptions. Academy of Management Journal, 31(2), 428-438.Zajac, E. J., & Westphal, J. D. (1996). Director reputation, CEO/board power, and the dynamics of board interlocks. In Academy of Management Proceedings (Vol. 1996, No. 1, pp. 254- 258). Academy of Management.Zhu, D., & Westphal, J. (2013). How directors' prior experience with other demographically similar CEOs affects their appointments onto corporate boards and the consequences for CEO compensation. Academy of Management Journal.

Universiteit of Hogeschool
Master of science in de sociologie
Publicatiejaar
2015
Kernwoorden
Share this on: