De integratie van Enterprise Risk Management en het strategisch proces: Een casestudie in Katoen Natie.

Sofie Bijnens Charlotte Antoons
Deze masterproef tracht een antwoord te formuleren op de vraag hoe Enterprise Risk Management (ERM) het strategisch proces van een specifieke onderneming kan ondersteunen. We hebben in één onderneming onderzocht welke strategische risico’s van belang zijn, hoe hiermee wordt omgegaan en op welke manier de inzichten die ERM biedt worden gebruikt om de strategie te ondersteunen.

De integratie van Enterprise Risk Management en het strategisch proces: Een casestudie in Katoen Natie.

Meer dan ooit tevoren worden organisaties geconfronteerd met risico's bij het nemen van beslissingen. Ondernemingen zijn er zich dan ook steeds meer van bewust dat het adequaat identificeren en beheren van risico's noodzakelijk is om te kunnen overleven vandaag de dag. Het hoeft dus niet te verbazen dat interesse in Enterprise Risk Management (ERM) de laatste jaren sterk is toegenomen. In tegenstelling tot traditioneel risicomanagement, waarbij risico’s per departement beschouwd worden, integreert ERM alle risico’s waaraan een onderneming is blootgesteld in één uniform kader waardoor holistisch beheer van risico’s mogelijk wordt. Verschillende auteurs (Eckles et al. 2014; Farrell en Gallagher 2014; Hoyt en Liebenberg 2011) tonen aan dat de implementatie van ERM de waarde van de onderneming op lange termijn verhoogt.

Tegelijkertijd is de afgelopen jaren bij verschillende managers een vorm van blind vertrouwen in ERM ontstaan. Toch biedt het louter implementeren van een ERM-programma geen garantie op succes. Verschillende recente voorbeelden tonen immers aan dat het buiten beschouwing laten of het niet effectief integreren van strategische risico’s in het risicomanagementsysteem van een onderneming catastrofale gevolgen kan hebben. Zo maakten financiële instellingen als Lehman Brothers en American International Group (AIG) gebruik van ERM, waarbij ze ten volle vertrouwden op de ingestelde formele ERM-procedures. Geen van beide ondernemingen hield echter rekening met strategische risico’s. Hun ERM-programma’s konden niet verhinderen dat deze risico’s uiteindelijk tot het instorten van beide ondernemingen leidden. Vergelijkbare voorbeelden zijn legio. Ook BP's Deepwater Horizon-olieramp in de golf van Mexico in 2010 zou kunnen worden toegeschreven aan het niet effectief identificeren en aanpakken van bepaalde strategische risico's waaraan deze onderneming werd blootgesteld. Deze voorbeelden geven weer dat risicomanagement in heel wat ondernemingen nog steeds beschouwd wordt als een compliance issue waarbij de focus enerzijds ligt op gevaren ("pure" risico's) en anderzijds op financiële en operationele risico's, maar waarbij weinig aandacht uitgaat naar strategische risico's.

Heel wat academici daarentegen (Frigo en Anderson 2009; Kaplan en Mikes 2012; Slywotzki en Drzik 2005) erkennen het belang van het integreren van strategische risico's in het ERM-systeem van een onderneming. Meer nog, verschillende auteurs zijn het er vandaag de dag over eens dat risicomanagement en strategische planning geen aparte entiteiten zijn. Beslissingen in ondernemingen zijn immers gebaseerd op inzichten uit zowel risicomanagement als de strategie. Aangezien het niet mogelijk is om het ene uit te voeren zonder inbreng van het andere, zouden risicomanagement en strategische planning onderdeel moeten zijn van éénzelfde proces en zodoende vanaf het begin onlosmakelijk moeten verbonden worden.

Hoewel er dus een consensus heerst over het feit dat risicomanagement dient verweven te worden met het strategisch proces, biedt de huidige literatuur nauwelijks voorbeelden van hoe deze integratie in de praktijk kan uitgevoerd worden. De bestaande literatuur concentreert zich immers veelal op de tactische en operationele kant van ERM, waarbij studies over ERM-karakteristieken en -determinanten, casestudies omtrent de operationalisering van ERM en metingen van de verandering in de waarde van ondernemingen de hoofdmoot vormen. De manier waarop ERM van strategisch belang kan zijn, werd voorlopig grotendeels buiten beschouwing gelaten. Met dit onderzoek wensen we daarom een bijdrage te leveren aan de literatuur door deze strategische dimensie van ERM te analyseren.

De uiteenzetting van dit onderzoek gebeurt aan de hand van een casestudie in de Belgische, niet-beursgenoteerde onderneming Katoen Natie. We verzamelden data aan de hand van interviews en verkregen ook een aantal documenten. Aangezien Katoen Natie niet beursgenoteerd is, valt de onderneming niet onder de Belgische Corporate Governance Code 2009. Daarenboven vond de implementatie van ERM binnen Katoen Natie veel eerder plaats dan binnen andere ondernemingen. De reden hiervoor is dat de implementatie eerder vanuit strategisch oogpunt gebeurde dan omwille van compliance-redenen. In het verleden werden daarentegen voornamelijk casestudies uitgevoerd in beursgenoteerde bedrijven die in de eerste plaats aan de opgelegde wetgeving wilden voldoen. Bovendien is het hoofdkantoor van Katoen Natie gesitueerd in Kallo (België), waardoor we de mogelijkheid hadden om rechtstreeks met de personen te spreken die verantwoordelijk zijn voor het opstellen en controleren van de geïmplementeerde ERM-processen, alsook voor het bepalen van de globale strategie.

Onze resultaten kunnen als volgt worden samengevat. Katoen Natie ziet het belang in van een koppeling tussen ERM en het strategisch proces en maakt hier ook extensief, hetzij gedeeltelijk informeel, gebruik van. Een reden hiervoor is toe te schrijven aan de algemene manier van werken van de onderneming. Het bedrijf houdt zich namelijk niet altijd aan formele structuren. Formele procedures worden anderzijds wel gebruikt voor operationele processen en controle. De koppeling tussen ERM en het strategisch proces kan enerzijds teruggevonden worden in het ERM-beleid van de onderneming, waar de uitkomsten van het risicomanagement gekoppeld worden aan het strategische en operationele proces, en anderzijds in het feit dat de Chief Risk Officer (CRO) mee betrokken wordt bij het nemen van strategische beslissingen. Verder vinden er ook uitgebreide risicoanalyses plaats, alvorens een strategisch besluit genomen wordt. Later maakt de onderneming gebruik van de inzichten die ERM biedt om gepaste risicoreacties te formuleren.

Katoen Natie ziet ook met zekerheid de meerwaarde in van het gebruik van ERM zowel op strategisch vlak, als in het algemeen. Het belang van een sterke en risicobewuste cultuur wordt door de onderneming erkend. Het principe dat hierbij gehanteerd wordt, is dat werknemers geïnformeerd en geresponsabiliseerd moeten worden omtrent risico's. Opmerkelijk is dat deze cultuur al heel vroeg een grote ommekeer heeft gekend. Verder kunnen de strategische koers en aandachtspunten binnen de strategie van de onderneming dankzij ERM makkelijk gevonden en veranderd worden; ook worden er dankzij ERM sterke klantenrelaties opgebouwd. Voor deze onderneming biedt ERM zich aan als een hulp bij het behalen van de bedrijfsdoelstellingen, maar zorgt het ook voor een concurrentievoordeel.

 

Bibliografie

96

Normal
0

false
false
false

EN-US
X-NONE
X-NONE

/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:"Table Normal";
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-priority:99;
mso-style-parent:"";
mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;
mso-para-margin:0cm;
mso-para-margin-bottom:.0001pt;
mso-pagination:widow-orphan;
font-size:12.0pt;
font-family:Calibri;
mso-ascii-font-family:Calibri;
mso-ascii-theme-font:minor-latin;
mso-hansi-font-family:Calibri;
mso-hansi-theme-font:minor-latin;}

Aabo, T., J. R. S. Fraser and B. J. Simkins. 2005. The Rise and Evolution of the Chief Risk Officer: Enterprise Risk Management at Hydro One. Journal of Applied Corporate Finance 17 (3): 18-31.

Aebi, V., G. Sabato, and M. Schmid. 2012. Risk management, corporate governance, and bank performance in the financial crisis. Journal of Banking & Finance 36 (12): 3213-3226.

Anthony, R. N., V. Govindarajan, F. G. H. Hartmann, K. Kraus, and G. Nilsson. 2014. Management Control Systems (European Edition). New York, NY: McGraw-Hill Higher Education.

Beasley, M. S., B. C. Branson, and B. V. Hancock. 2010. COSO's 2010 Report on ERM: Current State of Enterprise Risk Oversight and Market Perceptions of COSO's ERM Framework. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.

Ben-Amar, W., A. Boujenoui, and D. Zéghal. 2014. The Relationship between Corporate Strategy and Enterprise Risk Management: Evidence from Canada. Journal of Management and Strategy 5 (1): 1-17.

Bromiley, P., M. K. McShane, A. Nair, and E. Rustambekov. 2014. Enterprise Risk Management: Review, Critique, and Research Directions. Long Range Planning 48: 265-276.

Bowling, D. M., and L. A. Rieger. 2005. Making Sense of COSO’s new Framework for Enterprise Risk Management. Bank Accounting and Finance 18 (2): 29-34.

COSO (2004). Enterprise Risk Management - Integrated Framework: Executive Summary. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.

Commissie voor Leefmilieu en Natuurbehoud (16.10.1996). Interpellatie van de heer Jos Stassen tot de heer Theo Kelchtermans, Vlaams minister van Leefmilieu en Tewerkstelling, over de meldingsplicht van bedrijven bij brand.

Culp, C. L. 2001. The Risk Management Process: Business Strategy and Tactics. New York, NY: John Wiley & Sons.

Easton, G. 2010. Critical realism in case study research. Industrial Marketing Management 39 (1): 118-128.

Eckles, D. L., R. E. Hoyt, and S. M. Miller. 2014. The impact of Enterprise Risk Management on the Marginal Cost of Reducing Risk: Evidence from the Insurance Industry. Journal of Banking and Finance 43: 247-261.

Eisenhardt, K. M., and M. E. Graebner. 2007. Theory Building from Cases: Opportunities and Challenges. Academy of Management Journal 50: 25–32.

Eisenhardt, K. M. 1989. Building Theories from Case-Study Research. Academy of Management Review 14 (4): 532-550.

Farrell, M., and R. Gallagher. 2014. The Valuation Implications of Enterprise Risk Management Maturity. Journal of Risk and Insurance 82 (3): 625-657.

Fraser, J. R., and B. J. Simkins. 2007. Ten Common Misconceptions about Enterprise Risk Management. Journal of Applied Corporate Finance 19 (4): 75-81.

Frigo, M. L., and R. J. Anderson. 2009. Strategic Risk Assessment: A first step for improving risk management and governance. Strategic Finance Magazine 12: 25-33.

Frigo, M. L., and R. J. Anderson. 2011. Strategic Risk Management: A foundation for improving Enterprise Risk Management and Governance. Journal of Corporate Accounting & Finance 22 (3): 81-88.

Frigo, M. L., and H. Læssoe. 2012. Strategic Risk Management at the Lego Group. Strategic Finance 93 (8): 27-35.

Gates, S. 2006. Incorporating Strategic Risk into Enterprise Risk Management: A Survey of Current Corporate Practice. Journal of Applied Corporate Finance 18 (4): 81-90.

Harrington, S., and G. Niehaus. 2002. Enterprise Risk Management: The case of United Grain Growers. Journal of Applied Corporate Finance 14 (4): 71-81.

Holmquist, E. 2012. Risk Management and Business Strategy. The RMA Journal 11: 40-45.

Hopkin, P. 2014. Fundamentals of Risk Management: Understanding, Evaluating and Implementing Effective Risk Management. London: Kogan Page.

Hoyt, R. E., and A. P. Liebenberg. 2011. The Value of Enterprise Risk Management. The Journal of Risk and insurance 78 (4): 795-822.

Hoyt, R. E., and A. P. Liebenberg. 2015. Evidence of the Value of Enterprise Risk Management. The Journal of Applied Corporate Finance 27 (1): 41-47.

Jaffer, A. 2010. Integrating Risk and Strategy to Derive Competitive Advantage. Risk Management Magazine 18: 30-32.

Kaplan, R., and A. Mikes. 2012. Managing Risks: A New Framework. Harvard Business Review: 48-60.

Katoen Natie. 2014. Risikobeheer, hoe & waarom. 1-31.

Killackey, H. 2009. Integrating Enterprise Risk Management with Organizational Strategy. The RMA Journal 91 (8): 28-33.

Kleffner, A, R. Lee, and B. McGannon. 2003. The Effect of Corporate Governance on the Use of Enterprise Risk Management: Evidence From Canada. Risk Management and Insurance Review 6 (1): 53-73.

Kraus, V., and O. M. Lehner. 2012. The Nexus of Enterprise Risk Management and Value Creation: a Systematic Literature Review. ACRN Journal of Finance and Risk Perspectives 1 (1): 91-163.

Lee, C. R. and P. Shimpi. 2005. The Chief Risk Officer: What Does It Look Like and How Do You Get There? Risk Management 52 (9): 34-38.

Lundqvist, S. 2014. An Exploratory Study of Enterprise Risk Management: Pillars of ERM. Journal of Accounting, Auditing & Finance 29 (3): 393–429.

Lundqvist, S. 2014. Abandoning Silos for Integration: Implementing Enterprise Risk Management and Risk Governance [Doctoraatsthesis]. Lund: Lund University.

Meulbroek, L. K. 2002. A Senior Manager’s Guide to Integrated Risk Management. Journal of Applied Corporate Finance 14 (4): 56-70.

Nocco, B. W., and R. M. Stulz. 2006. Enterprise Risk Management: Theory and Practice. Journal of Applied Corporate Finance 18 (4): 8-20.

Pannucci, C. J. and E. G. Wilkins. 2010. Identifying and avoiding bias in research. PRS Journal 126 (2): 619-625.

Patton, M. Q. 1990. Qualitative Evaluation and Research Methods. Second edition. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Purdy, G. 2010. ISO 31000:2009 - Setting a new Standard for Risk Management. Risk Analysis 30 (6): 881-886.

Schade brand Katoen Natie nog niet helemaal vergoed. 02.09.1998. Het Nieuwsblad: 11.

Schroeder, B., and J. Jackson. 2007. Why Traditional Risk Management Fails in the Oil and Gas sector: Emperical Front-Line Evidence and Effective Solutions. AACE International Transactions: 1-6.

Slywotzky, A., and J. Drzik. 2005. Countering the Biggest Risk of All. Harvard Business Review 83 (4): 78-88.

Smith, K. W. 2012. 20 Questions Directors Should Ask about Strategy. Toronto: Chartered Professional Accountants Canada.

Tijd Connect - Wereldspelers. 2012. Soms moet je gewoon je buikgevoel volgen. De Tijd.

Yin, R. K. 2009. Case study research: Design and methods. Fourth edition. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

http://www.bis.org/publ/bcbs118.pdf [03/03/2016]

https://www.casact.org/area/erm/overview.pdf [03/03/2016]

http://www.codebuysse.com/downloads/CodeBuysseII_NL.pdf [05/04/2016]

http://www.corporategovernancecommittee.be/nl/over-de-code-2009/belgisc… [03/03/2016]

http://www.coso.org/ [03/03/2016]

https://www.frc.org.uk/Our-Work/Publications/Corporate-Governance/Guida… [03/03/2016]

http://www.investopedia.com/terms/q/qratio.asp [03/03/2016]

http://www.j-tec.com/index.php?id=7 [29/03/2016]https://www.frc.org.uk/Our-Work/Publications/Corporate-Governance/Guida…

http://www.katoennatie.com/about-us/history/ [29/03/2016]

http://www.katoennatie.com/about-us/mission/ [08/05/2016]

http://www.katoennatie.com/business-lines/ [29/03/2016]

http://www.katoennatie.com/other/press/persmededeling-mr-huts-1/ [29/03/2016]

https://www.rims.org/resources/ERM/Pages/RiskMaturityModel.aspx [03/03/2016]

http://searchcompliance.techtarget.com/definition/risk-map [25/04/2016]https://www.rims.org/resources/ERM/Pages/RiskMaturityModel.aspx

http://www.soxlaw.com/s404.htm [05/04/2016]http://www.katoennatie.com/about-us/history/

https://www.synergiejobs.be/nl/bedrijven/katoen-natie.html [29/03/2016]

 

Universiteit of Hogeschool
Master in de toegepaste economische wetenschappen: handelsingenieur (Leuven)
Publicatiejaar
2016
Promotor(en)
Prof. Dr. Alexandra Van den Abbeele
Kernwoorden
Deel deze scriptie