Lean op het operatiekwartier: het elimineren van de verspillingen zonder verlies van kwaliteit.

Sam Scherpereel
In deze bachelorproef wordt er gewerkt rond verspilling in het operatiekwartier. Er wordt gebruik gemaakt van lean management. Dit is een filosofie gericht op het elimineren van de zaken die geen waarde toevoegen aan het proces - de verspillingen - zonder verlies van kwaliteit.

Minder verspillen zonder verlies van kwaliteit op het operatiekwartier

34.561,25 euro aan ongebruikt hechtingsmateriaal per jaar?

Tijdens mijn tweede opleidingsfase van de bachelor in de verpleegkunde kreeg ik een stage op het operatiekwartier toegewezen. Ik maakte kennis met de talloze interessante handelingen, maar ook met ‘verspillingen’. Ik was geschokt door de enorme hoeveelheid ongebruikte producten die zomaar de weg naar het afvalcircuit vonden. Het boeide me en ik besprak mijn ervaring met de hoofdverpleegkundige. Hij bevestigde mijn beleving. ‘Desondanks er een beperkt budget is in de gezondheidszorg, wordt er toch teveel verspild’ was een vaststelling die mij bezig hield en dat wou ik verder onderzoeken en belichten in een bachelorproef.

De huidige hoogtechnologische zorg is tegenwoordig quasi onbetaalbaar. Ook het medisch materiaal kost zeer veel geld. Daarnaast kregen we sinds 1 januari 2016 te maken met een hervorming van de financiering van ziekenhuizen door de 6de staatshervorming. Voorheen werd er een bepaald bedrag verdeeld onder alle ziekenhuizen op federaal niveau, nu wordt het budget verdeeld over het Waals en Vlaams Gewest. Bovendien wordt dat bedrag nog eens verdeeld over meerdere instanties. Kortom er is nood aan kostenonderdrukking in de gezondheidszorg.

Kostenonderdrukking gaat meestal samen met kwaliteitsvermindering. Dit moeten we in de gezondheidszorgsector natuurlijk vermijden. De tijd en middelen die we vrij maken door besparingen, moeten we dus investeren in kwaliteitsvolle zorg. Via tal van zoektermen kwam ik uiteindelijk terecht bij ‘lean management’. Ik besefte dat het geen gemakkelijke materie was om over te schrijven. Recente publicaties verwezen vaak naar oudere bronnen. Na veel lezen besefte ik het belang van deze bronnen. Ik wou dat ze zeker niet ontbraken in mijn literatuurstudie. Het werd duidelijker wat lean was, maar ook ingewikkelder hoe je lean toepaste. Het aantal tools die ik tegenkwam was ontelbaar. Ik maakte een selectie tussen de vele bruikbare wetenschappelijke literatuur.

Ik werkte verder met één specifieke tool. Dit werd de tool die het meest aansloot bij mijn onderwerp: het elimineren van de verspillingen, zonder verlies van kwaliteit. Dit wordt in de literatuur ‘muda’ genoemd (Japans voor alles wat verspilling is). Deze tool onderscheidde acht vormen van verspilling.

Via een enquête wou ik meer zicht krijgen op de verspillingen binnen het operatiekwartier. Welke verspillingen zijn er aanwezig binnen het operatiekwartier? Ik stelde deze acht vormen voor aan elke verpleegkundige op het operatiekwartier en peilde naar hun ervaring bij elke vorm van verspilling. Via deze weg, mijn eigen ervaring en gesprekken met verpleegkundigen kon ik een selectie maken van de meest genoemde verspillingen.

Één van de meest genoemde verspillingen was het steriel open maken van hechtingsmateriaal, dat dan uiteindelijk niet gebruikt werd. Uit eigen ervaring bleek dit inderdaad erg opvallend. Ik wou het verder opvolgen en een onderzoek doen naar het verspild hechtingsmateriaal. Hoe groot is de verspilling van hechtingsmateriaal? Ik zette in elke zaal een recipiënt waar de verpleegkundigen al het ongebruikt hechtingsmateriaal konden inwerpen na elke operatie. Elke dag haalde ik alles op en hield ik bij hoeveel hechtingsmateriaal er verspild werd. De motivatie bij de verpleegkundigen was er en dit wierp zijn vruchten af. Na vier dagen telde ik alles samen. Ik berekende hoeveel dit het ziekenhuis op jaarbasis zou kosten.

Het eindresultaat was indrukwekkend. Het bedrag van een prachtige 4x4 wagen werd elk jaar enkel met hechtingsmateriaal de vuilnisbak in gekieperd. Met een ludieke poster sensibiliseerde ik de verpleegkundigen. Het was mijn bedoeling om hen bewust te maken hoeveel er kan bespaard worden enkel en alleen op hechtingsmateriaal. De meest genoemde verspillingen uit de enquête werden ook op een rij gezet.

Dat mijn poster indruk had gemaakt was overduidelijk en dat was dan ook de bedoeling. Stilstaan bij hetgeen we wegwerpen en kunnen besparen, zonder daarvan de kwaliteit van de zorg in gedrang te brengen. Alleen werken op de verspillingen zal uiteraard geen effect hebben. Er moet vooral gewerkt worden aan de kwaliteit. Lean management heeft uiteraard betrekking op meer dan enkel en alleen het materiële. Dit wordt dan ook aangehaald in mijn bachelorproef. Ik ben er alvast overtuigd van dat lean wel degelijk het verschil kan maken in de gezondheidszorg, nu jullie nog…

Bibliografie

BCFI. (2013). Gecommentarieerd Geneesmiddelenrepertorium. Gent: J.M. Maloteaux.

Benders, J., Rouppe van der Voort, M., & Berden, B. (2010). Lean denken en doen in de zorg. Den Haag: Uitgeverij LEMMA.

De Cock, F. (2008). Harde cijfers in een zachte sector. Zorgmarkt, 37-40.

Geurden, B., & Van Hemel, L. (2012). De verpleegkundige als organisator van zorg. Antwerpen: Garant.

Graban, M. (2009). Lean Hospitals: improving quality, patient safety and employee satisfaction. New York: Productivity Press.

Graban, M. (2009). The PDCA cycle. Lean Hospitals: improving quality, patient safety and employee satisfaction. New York.

Hadaway, MEd, L., RNC, & CRNI. (2012, november 2012). Needleless Connectors for IV Catheters. 32-44.

Hannes, P. (2014, maart). Wat betekent de 6de staatshervorming voor de gezondheidsector. CM-informatie 255, pp. 27-38.

J. Sayer, N., & Williams, B. (2007). Lean for dummies. Hoboken: Wiley Publishing Inc.

JCI. (sd). Who is JCI. Opgeroepen op april 17, 2016, van Joint Commission International: http://www.jointcommissioninternational.org/about-jci/who-is-jci/

Jochems, A., & Joosten, F. (2012). Coëlho: Zakwoordenboek der Geneeskunde. Amsterdam: Reed Business Education.

Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York: Free Press.

Mullins J., L. (2007). Management van gedrag: individu, team en organisatie. Amsterdam: Pearson.

Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Cambridge: Productivity Press.

Pintelon, L., & Van Puyvelde, F. (2011). Value Stream Map. Zorglogistiek. Leuven.

Pintelon, L., & Van Puyvelde, F. (2011). Zorglogistiek. Leuven: Acco.

(sd).Principles of Lean. Principles of Lean. Lean Enterprise Institute. Opgeroepen op maart 2016, 26, van http://www.lean.org/images/5stepslean.gif

Rouppe van der Voort, M., & Benders, J. (2012). Lean in de zorg: De praktijk van continu verbeteren. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.

Teeuwen, B. (2010). 5S: Werkplekorganisatie. Gouda: Yokoten.

Teeuwen, B. (2010). Clean out sticker. 5S: Werkplekorganisatie. Yokoten, Gouda.

Vlaams Agentschap Zorg & Gezondheid. (2012). Eisenkader operatiekwartier. Opgehaald van http://www.zorg-en-gezondheid.be/sites/default/files/atoms/files/EK%20o…

Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean thinking. New York: Simon & Schuster.

Womack, J. P., Byrne, A. P., Fiume, O. J., Kaplan, G. S., & Toussaint, J. (2005). Going lean in health Care. Technical report, Institute for Helathcare Improvement.

Young, T. (2004, Januari 17). Using industrial processes to improve patient care. BMJ, 162-164.

Universiteit of Hogeschool
Bachelor in de verpleegkunde
Publicatiejaar
2016
Promotor(en)
Stijn De Leener en Kimberley Cockhuyt
Kernwoorden
Deel deze scriptie