Crisiscommunicatie door de ogen van een CEO: Een kwalitatief onderzoek naar de aspecten die CEO’s in acht nemen bij crisiscommunicatie

Paulien Derden
Persbericht

Waarom een organisatie onder vuur jou niet alles vertelt

“I would like my life back”, zei de CEO van BP, nadat het bedrijf de Golf van Mexico vervuilde met miljoenen liters olie. Dat dat niet het sterkste staaltje crisiscommunicatie was, is onbetwistbaar. Maar ook in België zijn er talloze voorbeelden van slechte communicatie van bedrijven die onder vuur liggen. Wat vertellen bedrijfsleiders dan tijdens een crisis? En wat vertellen ze niet?

Bijna elke organisatie wordt minstens één keer geconfronteerd met een crisis tijdens zijn bestaan. Wanneer een crisis plaatsvindt, is goede communicatie essentieel voor de reputatie van het bedrijf. Als er slecht gecommuniceerd wordt door bijvoorbeeld onduidelijke informatie en tegenstrijdige berichten, kan dat wantrouwen opwekken bij het grote publiek. Dat brengt op zijn beurt negatieve gevolgen mee voor het bedrijf op financieel vlak. Aan de andere kant moet ook rekening gehouden worden met juridische aspecten van een crisis, waardoor niet alle informatie altijd kan worden vrijgegeven. Hoe gaan bedrijfsleiders om met die tweestrijd? Hoe bepalen ze wat er wel en niet wordt gecommuniceerd tijdens een crisis? Een masterproef onderzocht dat aan de hand van interviews met Belgische CEO’s.

Wat vaak voorkomt in de actualiteit is dat een bedrijf in een slecht daglicht wordt geplaatst doordat een interne crisis uitlekt. Dat was bijvoorbeeld het geval bij Proximus, waarbij een herstructurering impact zou hebben op bijna 2.000 jobs. De pers ging met het nieuws aan de haal en toenmalig CEO Leroy holde achter de feiten aan. Dat is één van de voornaamste redenen waarom een organisatie slecht nieuws beter zelf naar buiten brengt. Op die manier houdt zij het verhaal in de hand en is het gemakkelijker om de controle over de nieuwsketting te behouden. CEO’s gaven in deze masterproef aan dat te weten, maar kiezen toch zelden voor die strategie. In bijna elk bedrijf leeft de hoop dat interne problemen intern kunnen gehouden worden, hoewel ze beseffen dat dat niet evident is in tijden van sociale media. In plaats van die proactieve strategie toe te passen, verkiezen ze daarom snel te reageren met vooraf opgestelde persberichten wanneer een crisis toch zou uitlekken. Communiceert een bedrijf toch uit zichzelf slecht nieuws? Dan is dat waarschijnlijk omdat anders een andere partij het nieuws in de nabije toekomst zou bekendmaken.

In sommige extreme gevallen willen bedrijfsleiders er alles aan doen om uit de pers te blijven met slecht nieuws, dat blijkt uit de volgende quote van een CEO die een faillissement moest aankondigen: “Wij hebben dat gepland op een dag waarvan we wisten dat de Rode Duivels speelden. Het was eind juni, iedereen moet om zijn schoolrapport, iedereen vertrekt op vakantie, de ideale moment. Wij hebben de pers wel gehaald, maar beperkt. Dat was perfect.” Dat komt vooral terug bij organisaties die een moederbedrijf in de Verenigde Staten hebben. Daar hameren ze heel hard op de juridische aspecten en geldt het principe less is more wat communiceren tijdens een crisis betreft.

Moet een bedrijf schuld bekennen wanneer het iets fout heeft gedaan? Vanuit een moreel perspectief zou je zeggen van wel. Maar in de praktijk is het zo gemakkelijk niet. Wanneer een organisatie schuld zou bekennen voor een gemaakte fout, kunnen hier juridische consequenties aan vasthangen. Dat probleem werd erkend door de bevraagde CEO’s: “Het probleem is dat als we een fout erkennen, we de deuren openen tot claims.” Daarom verkiezen verschillende bedrijfsleiders om geen schuld te bekennen. Eerder zullen ze zo snel mogelijk de situatie proberen rechtzetten, zonder hierbij uit te spreken wie er in de fout is gegaan.

Ten slotte is het belangrijk te nuanceren dat lang niet alle bedrijfsleiders sceptisch staan tegenover schuld bekennen en proactief communiceren. Bij verschillende organisaties zijn eerlijkheid en transparantie waarden die ook in slechte tijden zullen vooropgesteld worden. Het blijft in elk geval een moeilijke afweging voor de bedrijfsleider.

 

Bibliografie

Arendt, C., Lafleche, M., & Limperopulos, M.A. (2017). A qualitative meta-analysis of apologia, image repair, and crisis communication: Implications for theory and practice. Public Relations Review, 43(3), 517-526. doi:10.1016/j.pubrev.2017.03.005

Arpan, L.M., & Pompper, D. (2003). Stormy weather: testing “stealing thunder” as a crisis communication strategy to improve communication flow between organizations and journalists. Public Relations Review, 29, 291-308. doi:10.1016/S0363-8111(03)00043-2

Arpan, L.M., & Roskos-Ewoldsen, D.R. (2005). Stealing thunder: Analysis of the effects of proactive disclosure of crisis information. Public Relations Review, 31(3), 425-433. doi:10.1016/j.pubrev.2005.05.003

Beldad, A.D., van Laar, E., & Hegner, S.M. (2018). Should the shady steal thunder? The effects of crisis communication timing, pre-crisis reputation valence, and crisis type on post-crisis organizational trust and purchase intention. Journal of Contingencies and Crisis Management, 26, 150-163. doi:10.1111/1468-5973.12172

Benoit, W.L. (1997a). Hugh Grant’s image restoration discourse: An actor apologizes. Communication Quarterly, 45(3), 251-267. doi:10.1080/01463379709370064

Benoit, W.L. (1997b). Image repair discourse and crisis communication. Public Relations Review, 23(2), 177-186. doi:10.1016/S0363-8111(97)90023-0

Benoit, W.L., & Drew, S. (1997). Appropriateness and effectiveness of image repair strategies, Communication Reports, 10(2), 153-163. doi:10.1080/08934219709367671

Booth, S.A. (2000). How can organizations prepare for reputational crises. Journal of Contingencies and Crisis Management, 8(4), 197-207. doi:10.1111/1468-5973.00140

Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77-101. doi:10.1191/1478088706qp063oa

Brock, T.C., & Brannon, L. (1992). Liberalization of commodity theory. Basic And Applied Social Psychology, 13, 135-144. Retrieved from http://web.b.ebscohost.com.kuleuven.ezproxy.kuleuven.be/ehost/detail/de…

Bromley, D.B. (2000). Psychological aspects of corporate identity, image and reputation. Corporate Reputation Review, 3(3), 240-252. doi:10.1057/palgrave.crr.1540117

Bryman, A. (2012). Social research methods (4th ed.). Oxford, England: Oxford University Press.

Chen, Y., Ganesan, S., & Liu, Y. (2009). Does a firm’s product-recall strategy affect its financial value? An examination of strategic alternatives during product-harm crises. Journal of Marketing, 73, 214-226. Retrieved from https://www.jstor.org/stable/20619070?seq=1#metadata_info_tab_contents

Claeys, A.-S., & Cauberghe, V. (2015). The role of favorable pre-crisis reputation in protecting organizations during crises. Public Relations Review, 41, 64-71. doi:10.1016/j.pubrev.2014.10.013

Claeys, A.-S., Cauberghe, V., & Vyncke, P. (2010). Restoring reputations in times of crisis: An experimental study of the Situational Crisis Communication Theory and the moderating effects of locus of control. Public Relations Review, 36(3), 256-262. doi:10.1016/j.pubrev.2010.05.004

Claeys, A.-S., & Opgenhaffen, M. (2016). Why practitioners do (not) apply crisis communication theory in practice. Journal of Public Relations Research, 28(5-6), 232-247. doi:10.1080/1062726X.2016.1261703

Coombs, W.T. (1995). Choosing the right words: The development of guidelines for the selection of the “appropriate” crisis response strategies. Management Communication Quarterly, 8(4), 447-476. doi:10.1177/0893318995008004003

Coombs, W.T. (2006). The protective powers of crisis response strategies: Managing reputational assets during a crisis. Journal of Promotion Management, 12(3,4), 241-259. doi:10.1300/J057v12n03_13

Coombs, W.T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163-176. doi:10.1057/palgrave.crr.1550049

Coombs, W.T. (2012). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding (3rd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.

Coombs, W.T. (2014). State of crisis communication: Evidence and the bleeding edge. Journal of the Institute for Public Relations, 1, 1-12. Retrieved from https://instituteforpr.org/wp-content/uploads/CoombsFinalWES.pdf

Coombs, W.T. (2018). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding (5th ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.

Coombs, W.T., & Holladay, S.J. (1996). Communication and attributions in a crisis: An experimental study in crisis communication. Journal of Public Relations Research, 8(4), 279-295. doi:10.1207/s1532754xjprr0804_04

Coombs, W.T., & Holladay, S.J. (2002). Helping crisis managers protect reputational assets: Initial tests of the Situational Crisis Communication Theory. Management Communication Quarterly, 16(2), 165-185. doi:10.1177/089331802237233

Coombs, W.T., & Holladay, S.J. (2006). Unpacking the halo effect: Reputation and crisis management. Journal of Communication Management, 10(2), 123-137. doi:10.1108/13632540610664698

Dillenschneider, R.L., & Hyde, R.C. (1985). Crisis communications: Planning for the unplanned. Business Horizons, 28(1), 35-38. doi:10.1016/0007-6813(85)90035-7

Dowling, G. (2002). Creating corporate reputations: Identity, image, and performance. Oxford, England: Oxford University Press. 

Eagly, A.H., Wood, W., & Chaiken, S. (1978). Causal inferences about communicators and their effect on opinion change. Journal of Personality and Social Psychology, 36(4), 424-435. doi:10.1037/0022-3514.36.4.424

Fearn-Banks, K. (2011). Crisis communication: A casebook approach (4th ed.). New York, NY: Routledge.

Fennis, B.M., & Stroebe, W. (2013). Softening the blow: Company self-disclosure of negative information lessens damaging effects on consumer judgment and decision making. Journal of Business Ethics, 120(1), 109-120. doi:10.1007/s10551-013-1647-9

Frandsen, F., & Johansen, W. (2017). Organizational crisis communication. Thousand Oaks, CA: Sage.

González-Herrero, A., & Pratt, C.B. (1996). An integrated symmetrical model for crisis-communications management. Journal of Public Relations Research, 8(2), 79-105. doi:10.1207/s1532754xjprr0802_01

Heath, R.L. (1998). New communication technologies: An issues management point of view. Public Relations Review, 24(3), 273-288. doi:10.1016/S0363-8111(99)80140-4

Kim, S., Avery, E. J., & Lariscy, R. W. (2009). Are crisis communicators practicing what we preach?: An evaluation of crisis response strategy analyzed in public relations research from 1991 to 2009. Public Relations Review, 35, 446–448. doi:10.1016/j.pubrev.2009.08.002

Lee, J., Woeste, J.H., & Heath, R.L. (2007). Getting ready for crises: Strategic excellence. Public Relations Review, 33, 334-336. doi:10.1016/j.pubrev.2007.05.014

Lee, S., & Chung, S. (2012). Corporate apology and crisis communication: The effect of responsibility admittance and sympathetic expression on public’s anger relief. Public Relations Review, 38(5), 932-934. doi:10.1016/j.pubrev.2012.08.006

Legg, A.M., & Sweeny, K. (2012). Crisis management. In V. Ramachandran (Ed.), Encyclopedia of human behavior (2nd ed.) (pp.618-622). doi:10.1016/B978-0-12-375000-6.00114-2

Len-Rı́os, M.E., & Benoit, W.L. (2004). Gary Condit’s image repair strategies: Determined denial and differentiation. Public Relations Review, 30, 95-106. doi:10.1016/j.pubrev.2003.11.009

Lucero, M., Kwang, A.T.T., & Pang, A. (2009). Crisis leadership: When should the CEO step up? Corporate Communications: An International Journal, 14(3), 234-248. doi:10.1108/13563280910980032

Ma, L., & Zhan, M. (2016). Effects of attributed responsibility and response strategies on organizational reputation: A meta-analysis of situational crisis communication theory research, Journal of Public Relations Research, 28(2), 102-119. doi:10.1080/1062726X.2016.1166367

Marra, F.J. (1998). Crisis communication plans: Poor predictors of excellent crisis public relations. Public Relations Review, 24(4), 461-474. doi:10.1016/S0363-8111(99)80111-8

McDonald, L.M., Sparks, B., & Glendon, A.I. (2010). Stakeholder reactions to company crisis communication and causes. Public Relations Review, 36, 263-271. doi:10.1016/j.pubrev.2010.04.004

Myers, C. (2015). Apology, sympathy, and empathy: The legal ramifications of admitting fault in U.S. public relations practice. Public Relations Review, 42, 176-183. doi:10.1016/j.pubrev.2015.10.004

Patel, A., & Reinsch, L. (2003). Companies can apologize: Corporate apologies and legal liability. Business Communication Quarterly, 66, 9-25. doi:10.1177/108056990306600103

Pearson, C.M., & Clair, J.A. (1998). Reframing crisis management. Academy of Management, 23, 59-76. doi:10.5465/AMR.1998.192960

Pearson, C.M., Misra, S.K., Clair, J.A., & Mitroff, I.I. (1997). Managing the unthinkable. Organizational Dynamics, 26(2), 51-64. doi:10.1016/S0090-2616(97)90005-X

Philips, B. (2013). The spokesperson you choose speaks volumes. Public Relations Tactics, 20(9), 8. Retrieved from http://web.a.ebscohost.com.kuleuven.ezproxy.kuleuven.be/ehost/pdfviewer…

Racine, M., Wilson, C., & Wynes, M. (2018). The value of apology: How do corporate apologies moderate the stock market reaction to non-financial corporate crisis? Journal of Business Ethics, 1-21. doi:10.1007/s10551-018-4037-5

Roberts, P.W., & Dowling, G.R. (2002). Corporate reputation and sustained superior financial performance. Strategic Management Journal, 23(12), 1077-1093. doi:10.1002/smj.274

Roose, H., & Meuleman, B. (2014). Methodologie van de sociale wetenschappen: Een inleiding. Gent, Belgium: Academia Press.

Scolobig, A. (2015). Brief communication: The dark side of risk and crisis communication: legal conflicts and responsibility allocation. Natural Hazards and Earth System Sciences, 15(6), 1449-1456. doi:10.5194/nhess-15-1449-2015

Sisco, H.F. (2012). Nonprofit in crisis: An examination of the applicability of situational crisis communication theory, Journal of Public Relations Research, 24, 1-17. doi:10.1080/1062726X.2011.582207

Tokakis, V., Polychroniou, P., & Boustras, G. (2019). Crisis management in public administration: The three phases model for safety incidents. Safety Science, 113, 37-43. doi:10.1016/j.ssci.2018.11.013

Tyler, L. (1997). Liability means never being able to say you’re sorry: Corporate guilt, legal constraints, and defensiveness in corporate communication. Management Communication Quarterly, 11, 51-73. doi:10.1177/0893318997111003

Uhrich, S., & Flöter, T. (2014). Sponsor response strategies for avoiding negative brand image effects in a sponsorship crisis: The comparative efficacy of apology, denial and no comment. Marketing: ZFP – Journal of Research and Management, 36(4), 267-266. Retrieved from https://www-jstor-org.kuleuven.ezproxy.kuleuven.be/stable/26426740?seq=…

Walsh, S. (2000). The role of an apology in crisis management. Australian Mining and Petroleum Law Journal, 19(3), 215-224. Retrieved from https://heinonline.org/HOL/Page?lname=&public=false&collection=journals…

Wigley, S. (2011). Telling your own bad news: Eliot Spitzer and a test of the stealing thunder strategy. Public Relations Review, 37(1), 50-56. doi:10.1016/j.pubrev.2011.01.003

Williams, K., Bourgeois, M., & Croyle, R. (1993). The effects of stealing thunder in criminal and civil trials. Law and Human Behavior, 17(6), 597-609. doi:10.1007/BF01044684

Universiteit of Hogeschool
Master in de Communicatiewetenschappen
Publicatiejaar
2019
Promotor(en)
An-Sofie Claeys
Kernwoorden
Share this on: