Banen van geringe kwaliteit: het gevolg van slechte of onwetende managers?
Heb je ooit al gedacht dat je veel meer motivatie zou hebben om te werken als je manager je de kans zou geven om je werk zelf wat te organiseren? Of dacht je weleens dat je zoveel productiever zou zijn moest je baas je genoeg vertrouwen om je bepaalde beslissingen zelf te laten nemen? Laat me je vertellen, je bent niet alleen en meer nog, je hebt gelijk!
Wat is werk design en waarom zou ik me er iets van aantrekken?
De organisatie van iemands baan, in het bijzonder het bepalen van de taken, activiteiten, relaties en verantwoordelijkheden die deze baan inhoudt, wordt aangeduid als “werk design”. Interesse in het onderwerp is in de loop van de tijd sterk gegroeid, en werk design heeft in de afgelopen jaren veel aandacht gekregen van onderzoekers. Onderzoek toonde meermaals aan dat hoogwaardige banen (d.w.z banen met mogelijkheden voor autonomie, feedback, gevarieerde taken en andere kenmerken) gekoppeld zijn aan positieve resultaten. Deze positieve factoren bestaan onder andere uit een verhoogde motivatie, toegenomen werktevredenheid, betere prestaties, minder burn-outs en verlaagde stresslevels bij werknemers. Kortom, een win-win situatie voor werkgevers, werknemers en de gehele economie.
Ik hoor je al denken, "als onderzoekers al bewezen hebben dat mijn job rijker maken zowel in mijn voordeel is als in het voordeel van mijn verantwoordelijke, waarom heb ik dan zo’n mogelijkheden nog niet op het werk?”. Dit is een zeer goede vraag. Het lijk er inderdaad op dat, niettegenstaande de bewezen voordelen van verrijkte jobs, banen van beperktere kwaliteit nog steeds overheersend zijn. De vraag rijst dus: waarom is dit zo en wie heeft de schuld?
De drie grote vragen die ons handelen bepalen
Mijn thesis beoogde te achterhalen waarom managers al dan niet gemotiveerd zijn om betere jobs te voorzien voor hun ondergeschikten. Het onderzoek legde de nadruk op een kenmerk in het bijzonder, met name de besluitvormingsautonomie of in andere woorden, de mogelijkheid om op de werkvloer eigenhandig werkgerelateerde beslissingen te nemen.
Om de intenties van managers te bestuderen werd gebruik gemaakt van een bestaand raamwerk bekend onder de naam “verwachtingstheorie” (Vroom, 1964). Deze motivatietheorie gaat ervan uit dat wij, mensen, onszelf drie vragen stellen vooraleer we een handeling verrichten. Als het antwoord op slechts één van deze vragen neen is, hebben we geen motivatie om de activiteit uit te voeren. De eerste vraag is: “Zullen mijn inspanningen tot een goede prestatie leiden (verwachting)?”. Het is mogelijk dat managers geen banen met autonomie ontwerpen omdat ze niet geloven dat ze de nodige kennis, vaardigheden, vermogens en/of autoriteit hebben. De tweede vraag is de volgende: “Zal de prestatie tot een belonging/resultaat leiden (instrumentaliteit)?”. Het zou kunnen dat managers gewoonweg niet op de hoogte zijn van de link tussen verrijkte jobs en verhoogde prestaties, motivatie en dergelijke. De laatste vraag is: “waardeer ik deze beloning (valentie)?”. Het is denkbaar dat werkgevers geen mogelijkheden tot autonomie bieden omdat ze niets geven om de resultaten die eraan gekoppeld zijn.
Een andere factor waar in het onderzoek rekening mee gehouden wordt, heeft te maken met de zogenaamde “sociale druk”. We zijn sociale wezens en ons handelen wordt, al is het onbewust, vaak beïnvloedt door onze soortgenoten (collega’s, buren, familieleden, vrienden en dergelijke). De theorie van gepland gedrag stelt dat we meer geneigd zijn om iets te doen als onze soortgenoten ook zo handelen of als we denken dat ze de actie zouden goedkeuren. Managers kunnen dus van collega’s of superieuren druk voelen om zo’n banen niet te bieden aan hun werknemers.
Waar loopt het dan fout? Om dit te achterhalen werd een schaal opgesteld die de verwachting, instrumentaliteit, valentie en sociale druk van managers opmeet. De vragenlijst werd ingevuld door 201 managers uit diverse sectoren en met verschillende opleidingen.
Zijn managers dan onbekwaam, onwetend, onverschillig of beïnvloedbaar?
Uit de resultaten blijkt dat, in tegenstelling tot wat de verwachtingstheorie voorspelt, managers die meer in staat zijn om autonomie te verstrekken juist minder geneigd zijn om dit te doen. Dit zou kunnen liggen aan een inherente nood om controle te behouden. Autonomie geven aan werknemers gaat hand in hand met minder controle over die werknemers, wat door managers als stressvol ervaren kan worden.
De studie toont ook aan dat de managers in de steekproef op de hoogte zijn van de positieve resultaten gekoppeld aan hoogwaardige jobs en dat dit hun motivatie om zulke jobs te ontwerpen laat toenemen. Als we het aantal kwaliteitsvolle banen in de samenleving willen laten stijgen, kan het dus interessant zijn om (toekomstige) managers goed te informeren en hen te overtuigen van de voordelen verbonden met rijkere jobs.
Met betrekking tot valentie zijn de resultaten minder vanzelfsprekend. Hoewel het duidelijk is dat managers ons welzijn en alle resultaten verbonden met de kwalitatieve jobs waarderen, moet er een onderscheid gemaakt worden tussen twee categorieën. Enerzijds, de resultaten die een toename in een positieve factor impliceren en anderzijds de resultaten die een verlaging in een negatieve factor veronderstellen. Desondanks managers een verlaging in negatieve factoren zoals burn-out, stress, afwezigheden en ontslagen op prijs stellen, heeft dit geen invloed op hun motivatie om betere jobs te creëren. Het is denkbaar dat managers overtuigd zijn dat zolang de werknemers nog kunnen presteren, deze problemen hun zaken niet zijn. Daarentegen, leidt de toename van een positieve factoren zoals prestatie, motivatie en werktevredenheid tot een hogere motivatie om werk van hoge kwaliteit te voorzien.
Tenslotte, heeft het onderzoek aangetoond dat managers het gevoel hebben dat hun collega’s niet altijd zelf zo’n jobs aanbieden maar dat ze dit wel zouden goedkeuren en waarderen. De veronderstelling dat dit de intentie van de werkgever om ook betere jobs te ontwerpen verhoogd, werd bevestigd. Kortom, als enkele managers het voorbeeld zouden geven, zouden anderen meer geneigd zijn om hetzelfde te doen. Dit zou uiteindelijk een positieve cirkel kunnen creëren waarin meer en meer managers geïnspireerd zijn om jobs van hoge kwaliteit te voorzien en we allemaal van deze jobs, en hun voordelen, kunnen genieten.
Bibliografie
Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision
processes, 50(2), 179-211.
Ajzen, I. (2006). Constructing a theory of planned behavior questionnaire.
Ajzen, I. (2011). The Theory of Planned Behaviour: Reactions and Reflections. Psychology
& Health, 26, 1113-1127.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art.
Journal of managerial psychology, 22(3), 309-328.
Breaugh, J. A. (1985). The measurement of work autonomy. Human relations, 38(6), 551-570.
Behavior, 31(2/3), 302-308.
Campion, M. A., & Stevens, M. J. (1991). Neglected questions in job design: How people
design jobs, task-job predictability, and influence of training. Journal of Business and
Psychology, 6(2), 169-191. Behavior, 31(2/3), 302-308.
Carpenter, S. (2018) Ten Steps in Scale Development and Reporting: A Guide for
Researchers, Communication Methods and Measures, 12:1, 25-44.
Davis, G. F. (2010). Job design meets organizational sociology. Journal of Organizational
Behavior, 31(2/3), 302-308.
Demirkol, I. C., & Nalla, M. K. (2018). Predicting job satisfaction and motivation of aviation
security personnel: a test of job characteristics theory. Security Journal, 31(4), 901-923.
Field, A. (2008). Multiple regression using SPSS. Research Methods in Psychology, C8057,
1-11.
Field, A. (2009). Discovering Statistics Using SPSS. London: Sage Publictions Ltd.
Fishbein, M., Ajzen, I., Albarracin, D., & Hornik, R. (2007). A reasoned action approach:
Some issues, questions, and clarifications. Prediction and change of health behavior:
Applying the reasoned action approach, 281-295.
Francis, J., Eccles, M. P., Johnston, M., Walker, A. E., Grimshaw, J. M., Foy, R., ... &
Bonetti, D. (2004). Constructing questionnaires based on the theory of planned
behaviour: A manual for health services researchers.
Gagné, M. (2003). The role of autonomy support and autonomy orientation in prosocial
behavior engagement. Motivation and emotion, 27(3), 199-223.
Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self‐determination theory and work motivation. Journal of
Organizational behavior, 26(4), 331-362.
Griffin, R. W. (1991). Effects of work redesign on employee perceptions, attitudes, and
behaviors: A long-term investigation. Academy of management Journal, 34(2), 425-
435.
Holman, D. (2013). Job types and job quality in Europe. Human Relations, 66(4), 475-502.
Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social,
and contextual work design features: a meta-analytic summary and theoretical
extension of the work design literature. Journal of applied psychology, 92(5), 1332.
Jalilvand, M. R., & Ebrahimabadi, F. (2011). The effects of demographic characteristics on
employees’ motivation to participate in the in-service training courses based on the
modified expectancy theory. Canadian Social Science, 7(3), 150-158.
Liu, D., Zhang, S., Wang, L., & Lee, T. W. (2011). The effects of autonomy and empowerment
on employee turnover: Test of a multilevel model in teams. Journal of Applied
Psychology, 96(6), 1305.
Luchman, J. N., & González-Morales, M. G. (2013). Demands, control, and support: A meta-
analytic review of work characteristics interrelationships. Journal of occupational
health psychology, 18(1), 37.
Lunenburg, F. C. (2011). Expectancy Theory of Motivation: Motivating by Altering
Expectations. International Journal of Management, Business, and Administration,
15(1), 1-6.
Madden, T. J., Ellen, P. S., & Ajzen, I. (1992). A Comparison of the Theory of Planned
Behavior and the Theory of Reasoned Action. Personality and Social Psychology
Bulletin, 18(1), 3–9.
Malhotra, N. K. (2006). Questionnaire design and scale development. The handbook of
marketing research: Uses, misuses, and future advances, 83-94.
Maslow, A., & Lewis, K. J. (1987). Maslow's hierarchy of needs. Salenger Incorporated, 14,
987.
Montano, D. E., & Kasprzyk, D. (2015). Theory of reasoned action, theory of planned
behavior, and the integrated behavioral model. Health behavior: Theory, research and
practice, 70(4), 231.
Morgeson, F. P., & Humphrey, S. E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ):
developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the
nature of work. Journal of applied psychology, 91(6), 1321.
Nebeker, D. M., & Mitchell, T. R. (1974). Leader behavior: An expectancy theory approach.
Organizational Behavior and Human Performance, 11(3), 355-367.
Nguyen, A. N., Taylor, J., & Bradley, S. (2003). Job autonomy and job satisfaction: new
evidence
Osterman, P., & Shulman, B. (2011). Good Jobs America. Russell Sage Foundation.
Parker, S. K. (2014). Beyond motivation: Job and work design for development, health,
ambidexterity, and more. Annual review of psychology, 65, 661-691.
Parker, S. K., & Wall, T. D. (1998). Job and work design: Organizing work to promote well-
being and effectiveness (Vol. 4). Sage Publications.
Parker, S. K., Andrei, D. M., & Van den Broeck, A. (2019). Poor work design begets poor
work design: Capacity and willingness antecedents of individual work design
behavior. Journal of Applied Psychology.
Parker, S. K., Van den Broeck, A., & Holman, D. (2017). Work design influences: A synthesis
of multilevel factors that affect the design of jobs. Academy of Management
Annals, 11(1), 267-308.
Sheppard, B. H., Hartwick, J., & Warshaw, P. R. (1988). The theory of reasoned action: A
meta-analysis of past research with recommendations for modifications and future
research. Journal of consumer research, 15(3), 325-343.
Spector, P. E. (1997).Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences
(Vol. 3). Sage publications.
Steers, R. M., Mowday, R. T., & Shapiro, D. L. (2004). The future of work motivation
theory. Academy of Management review, 29(3), 379-387.
Van den Broeck, A., & Parker, S. K. (2017). Job and work design.
Venkatesh, V., Morris, M. G., & Ackerman, P. L. (2000). A longitudinal field
investigation of gender differences in individual technology adoption decision-making
processes. Organizational behavior and human decision processes, 83(1), 33-60.
Zhang, Y., & Shaw, J. D. (2012). Publishing in AMJ—Part 5: Crafting the methods and
results.
Yu, W., Jamasb, T., & Pollitt, M. (2009). Does weather explain cost and quality
performance? An analysis of UK electricity distribution companies. Energy
Policy, 37(11), 4177-4188.
