Wie de cultuur niet leest, mist de helft van het leiderschap

Zeven leidinggevenden uit verschillende sectoren en landen tonen hoe emotionele intelligentie en cultuur hun manier van communiceren beïnvloeden. Hun visie op macht en besluitvorming blijft daarentegen opvallend persoonlijk.

Zegt een Thaise medewerker de eerste keer "ja", dan betekent dat vaak "misschien niet". Dat leerde de oprichter van een IT-bedrijf in Thailand al snel. Hij controleert zijn team sindsdien vaker. Een Nederlandse manager vertelt over een collega die zijn directe managementstijl meenam naar Thailand. Zijn medewerkers werden woedend en liepen het kantoor uit.

Wat gebeurt er met de communicatie van een leider die in een andere cultuur aan de slag gaat? Dat onderzocht ik in mijn bachelorproef. 

Mijn conclusie: 

de Thaise omgeving trekt leidinggevenden naar dezelfde communicatiestijl, ongeacht waar ze vandaan komen. Hun opvattingen over macht en hiërarchie blijven wel hun eigen keuze.

Zeven leidinggevenden aan het woord

Ik interviewde zeven leidinggevenden van bedrijven die aangesloten zijn bij de Netherlands-Thai Chamber of Commerce (NTCC) in Bangkok, waar ik stage liep. Het zijn oprichters, directeuren en managers uit onder meer IT, juridisch advies, marketing, toerisme, de humanitaire sector en non-profit. Hun teams zijn overwegend Thais, aangevuld met verschillende nationaliteiten.

Hun verhalen legde ik naast twee denkkaders. Het eerste is de emotionele intelligentie (EQ) van psycholoog Daniel Goleman: hoe goed herken en stuur je je eigen emoties en die van anderen? Het tweede is de culture map van Erin Meyer, die culturen vergelijkt op onder meer directheid en hiërarchie. Bestaande studies benadrukken vooral dát EQ belangrijk is. Ik wilde zien hoe dat er in de dagelijkse praktijk uitziet.

EQ zit soms in een pauze

Emotionele intelligentie bestaat uit vier domeinen: zelfbewustzijn, zelfmanagement, sociaal bewustzijn en relatiebeheer. In alle zeven interviews kwamen ze terug. Niet omdat de leidinggevenden zichzelf als perfecte leiders zien, maar omdat ze hun eigen grenzen, emoties en fouten erkennen.

Een terugkerend patroon is de bewuste pauze tussen emotie en reactie. Een respondent zegt: "Soms is zwijgen beter dan een mening geven waar je later spijt van krijgt." Een andere leidinggevende blijft bij spanning eerst rustig, haalt even adem en gaat pas daarna het gesprek aan.

EQ is ook anderen kunnen lezen. Een leidinggevende ontwikkelde door ervaring een "antenne" om te merken wanneer iemand zich ongemakkelijk voelt. Een andere stemt zijn communicatiestijl bewust af op de persoon tegenover hem.

Niemand heeft één stijl

Goleman onderscheidt zes leiderschapsstijlen, van dwingend tot coachend. Geen enkele respondent houdt er één aan. Ze schakelen tussen coachend, verbindend en democratisch, naargelang de persoon en de situatie. Wie sterk inzet op empathie en luisteren, kiest vaker een relationele stijl.

Toch leidt EQ niet automatisch tot één soort leiderschap. Leiders gebruiken dezelfde vaardigheden, maar zetten ze anders in.

De culturele pull

Ik noem dit De "culturele pull": het proces waarbij de lokale cultuur leidinggevenden naar een bepaalde communicatiestijl trekt, ongeacht hun eigen culturele achtergrond.

Op Meyers schaal van direct naar indirect communiceren zitten zes van de zeven respondenten aan de indirecte kant.

Waarom bewegen leidinggevenden met verschillende achtergronden naar een vergelijkbare stijl? Drie Thaise waarden helpen dit verklaren:

1. Gezichtsverlies vermijden. Kritiek geef je onder vier ogen. "Ik zou nooit iemand in verlegenheid brengen", zegt een van de leiders.
2. Jai yen (ใจเย็น), "een koel hart". Kalmte en zelfbeheersing gelden als deugd. Openlijke frustratie verstoort de harmonie.
3. Krengjai (เกรงใจ). Respectvolle terughoudendheid: je wilt de ander niet onnodig tot last zijn.

Daar komt de high-context manier van communiceren bij. De betekenis van een boodschap zit dan niet alleen in de woorden, maar ook in de context en de relatie. De leidinggevenden lijken die normen gaandeweg over te nemen. Niet omdat ze hun eigen cultuur achter zich laten, maar omdat ze leren functioneren in een andere omgeving.

Wat cultuur níét bepaalt

Meyer kijkt ook naar een tweede as: hoe groot is de afstand tussen baas en medewerker, egalitair of hiërarchisch? Daar ontstaat veel meer variatie. Twee respondenten leiden een bedrijf van vergelijkbare grootte in dezelfde sector, met een totaal andere visie. De ene neemt beslissingen het liefst alleen, "omdat ik het centrum van alles ben". De andere kiest bewust voor een egalitaire aanpak en neemt geen beslissing "tot mijn medeoprichter er ook tevreden mee is".

Nog een verrassing: Thaise afkomst blijkt geen garantie voor cultureel inzicht. Een Nederlands-Thaise respondent had na haar terugkeer tijd nodig om opnieuw aan de werkvloer te wennen. Cultureel inzicht lijkt eerder te groeien door ervaring dan door herkomst.

Leiderschap is kunnen schakelen

Een goede leider in een multiculturele omgeving is als een kameleon: hij past zijn stijl aan de persoon en zijn communicatie aan de omgeving aan. Dat betekent niet dat hij zijn eigen leiderschapsstijl volledig moet loslaten. Het gaat om kunnen schakelen wanneer de situatie daarom vraagt.

Mijn onderzoek laat zien dat de culturele pull vooral zichtbaar is in communicatie. Hoe leiders omgaan met hiërarchie, autonomie en besluitvorming blijkt veel persoonlijker bepaald. Emotionele intelligentie helpt hen om die verschillen te herkennen en er bewust mee om te gaan.

Wie de cultuur leert lezen, hoeft zichzelf dus niet te verliezen. Soms is goed leiderschap juist weten wanneer je moet veranderen, wanneer je moet luisteren en wanneer je bij je eigen stijl kunt blijven.

En soms begint dat met iets eenvoudigs: beseffen dat een "ja" niet altijd het einde van het gesprek is, maar juist het moment om beter te luisteren.

Dank aan de zeven leidinggevenden die tijd maakten voor een openhartig interview, en aan de Netherlands-Thai Chamber of Commerce voor de toegang tot haar netwerk.

Tongfa Jeffers, afgestudeerd in Global Business Management aan Hogeschool VIVES.