Waardecreatie door inkoop: het belang van interne service kwaliteit

Waardecreatie door inkoop: van binnen naar buiten

Steeds meer inkooporganisaties streven expliciet waardecreatie naar de eindklant na. Onderzoek in Belgische ondernemingen pleit hierbij in de eerste plaats voor de kwaliteit van interne dienstverlening alvorens men integratiestrategieën met leveranciers op poten zet.

Pleidooi

Het schrijven van een thesis wordt zoals alle moeilijke en onbekende avonturen gekenmerkt door ‘ups’ en ‘downs’. Met momenten waan je het licht te zien en schrijf je wel vijf pagina’s in één trek. Op andere momenten trek je alles in twijfel en geraak je geen stap vooruit. Je merkt dat je het absolute dieptepunt bereikt hebt, wanneer bijvoorbeeld het piekergedrag zich niet meer over de inhoud van de thesis buigt, maar wel over het woord an sich. Sommigen zullen zich uit een klassieke opleiding het Griekse woord thésis herinneren, wat zoveel betekent als ‘stelling’. De thesis van een Antwerpse student over de inkoopafdeling kan inderdaad  opgevat worden als een stelling of wat sterker is; een pleidooi. De met een grootste onderscheiding bekroonde eindverhandeling pleit immers voor het belang van interne dienstverlening wanneer waardecreatie door inkoop het finale doel is.

Het samenbrengen van concepten

Het toenemend belang van de inkoopfunctie is onbetwistbaar. Het is in het licht van deze recente opmars dat het streven naar waardecreatie moet begrepen worden. Hiertoe focust de inkoopafdeling zich op lange termijn relaties met leveranciers. Het samenbrengen van informatie vergaard uit een uitgebreid literatuuronderzoek bracht een verband  aan het licht dat tot op heden zo goed als niet aan onderzoek werd onderworpen. Het belang van dienstverlening naar de interne klanten, blijkt toe te nemen wanneer de inkoopafdeling er waardegedreven strategieën op na houdt.  Onder interne klanten verstaat men de medewerkers of afdelingen in een organisatie die diensten van inkoop ontvangen, bijvoorbeeld de productieafdeling. Deze inzichten in samenspel met een reeks interviews bij twee gevestigde Belgische bedrijven mondden uit in de constructie van een conceptueel model (figuur 1). In mensentaal beschrijft het model hoe een gedegen interne dienstverlening vanwege inkoop, wordt verondersteld interne samenwerking in de hand te werken. De globale redenering is dat een hoge graad van interne dienstenkwaliteit banden doet ontstaan tussen inkopers en interne organisatie. Om het in de woorden van een interne klant bij één van de deelnemende organisaties te zeggen, gaat het om een “een kwestie van mensen, niet van geautomatiseerde processen”. Deze interne coöperatie zal zich op haar beurt vertalen in een betere leveranciersrelatie. Een inkoopmanager vatte de verklaring hier voor mooi samen: “we moeten als organisatie op één lijn staan naar leveranciers toe. Hoe beter er intern wordt samengewerkt, hoe betrouwbaarder de data is die aan leveranciers kan worden doorgespeeld.” Het is immers zo dat door interne samenwerking inkoop beter op de hoogte is aangaande de noden van de interne klant. Daarenboven is inkoop beter in staat de meest waardevolle processen in de organisatie te identificeren. Wanneer deze elementen vervuld zijn, kan men tot waardevolle partnerschappen overgaan. Het is dus duidelijk dat alvorens men tot externe samenwerking kan komen, men eerst dient te werken aan interne samenwerking. Van binnen naar buiten. Het is in feite net zoals in het dagelijkse leven. Je moet eerst jezelf kennen en jezelf vertrouwen, alvorens je langdurige vertrouwensbanden met anderen kan aangaan. De wisselwerking bestaat in de observatie dat een verbeterde externe integratie op zijn beurt de interne coöperatie zal doen aansterken en dit via een verbeterde interne dienstverlening. Inkoop is door goede samenwerking met leveranciers immers in staat meer nauwkeurige en tijdige informatie aan zijn interne klant te leveren. Het resultaat is wederom een verbeterde samenwerking. De cyclus versterkt zichzelf voortdurend op weg naar continue verbetering.

Evolutie of revolutie?

Om deze relaties met harde data te ondersteunen werd een meetinstrument ontwikkeld. Gegevens van 120 respondenten uit twee verschillende ondernemingen waren beschikbaar.  Een organisatie die werd aangeduid als Aerodynamics had op radicale wijze herstructureringen doorgevoerd in de inkoopafdeling om waardegerichte strategieën door te voeren. De andere organisatie, Comco, evolueerde eerder op gestaag tempo richting waardecreatie. Opvallend was vooral dat de inkooporganisatie die het sterkst op waardecreatie gericht was, de zwakste prestaties vertoonde op interne dienstverlening en tevens het meeste problemen met leveranciers ondervond. Bij nader inzien bleek dat Aerodynamics in vergelijking met Comco zichzelf consistent hogere verwachtingen naar interne dienstenkwaliteit oplegde, terwijl percepties van de eigenlijke dienstverlening steeds lager uitvielen. De verklaring werd toegeschreven aan een combinatie van factoren. In de eerste plaats werd de oorzaak gevonden in de radicale verandering die het inkoopdepartement recentelijk heeft ondergaan. Deze ging gepaard met grootschalige plannen, waaruit hoge verwachtingen voortvloeiden. De grote instroom van nieuwe medewerkers maakt dat competenties in het inkoopdepartement nog niet op het beoogde niveau zijn, daar de ervaring in vele gevallen ontbreekt. Tevens lijkt het aannemelijk dat de vertrouwensband van deze nieuwe mensen met de interne klant minder uitgesproken is. Een tweede uitleg wordt gevonden in de interne oriëntatie naar de eigen afdeling, die organisaties vaak meemaken na dergelijke revoluties. Een groot deel van de beschikbare middelen wordt immers opgeslorpt door zaken als het aanleren van nieuwe procedures. Minder middelen zijn aldus beschikbaar voor de relatie met de interne klant. Uit deze casestudie is opnieuw duidelijk dat eerst interne integratie zich dient te voltrekken vooraleer men ten volle kan profiteren van waardecreatie door externe samenwerking. Verder onderzoek dient uit te wijzen welke aanpak op lange termijn de beste resultaten oplevert; naar waardegerichte inkoop bij wijze van evolutie of revolutie?

Naast de aanvulling van de bestaande literatuur en gerichte aanbevelingen voor de deelnemende bedrijven, bieden de bekomen resultaten enkele nuttige inzichten voor inkooporganisaties in het algemeen. Het verbeteren van interne dienstverlening bleek immers prioritair voor organisaties die waardecreatie door inkoop nastreven. Bijgevolg kan deze thesis beschouwd worden als een pleidooi voor de relevantie van een uitstekende interne dienstverlening door de hedendaagse inkoopafdeling. Deze waarde uit zich niet slechts op academisch niveau, maar eveneens en misschien zelfs vooral vanuit een management oogpunt.  Regelmatige interne audits met eventueel hier aan gekoppelde prestatie-indicatoren dringen zich op. De statistisch significante overschatting van de eigen prestaties door de inkopers in de onderzochte organisaties pleit mee voor deze initiatieven. Tot slot kunnen organisaties die net als Aerodynamics van plan zijn om radicale veranderingen door te voeren, rekening houden met potentiële negatieve gevolgen voor de dienstverlening en hier op anticiperen.