Identity Leadership - niet zomaar weer een leiderschapsstijl

Zij het tijdens jouw studentenjob, stage of werk – wellicht ben je al in aanraking gekomen met leidinggevenden. De laatste tijd zien we op het werk een hype ontstaan rondom het thema ‘leiderschap’. Er bestaan bijna evenveel leiderschapsstijlen als leiders zelf. Steeds opnieuw halen onderzoekers een nieuw type leiderschap naar boven. Waarom? Omdat het werk zelf verandert: minder hiërarchieën, meer teamwork. Deze wending vereist een aangepaste leiderschapsstijl. Wanneer je aan teamsport doet, is een ‘we are one’ mentaliteit tussen werkgever (jouw trainer) en werknemer (jouw teamleden) nochtans gepaster dan een ‘you do what I say’ mentaliteit.

Werk maakt een groot deel uit van ons leven. Echter, dat veel werknemers uitvallen vanwege overspanning (zelfs met een stijgende tendens!) is inmiddels geen geheim meer. Verontrustend vooruitzicht, hé? Het is dan ook aan de arbeidspsychologen om te onderzoeken hoe wij de aantallen kunnen laten dalen en werknemers meer tevreden en betrokken zijn op de werkvloer. Een leiderschapsstijl die juist dit kan bevorderen is volgens hen dan ook het meest evidente startpunt. Hier komt Identity Leadership (IL) in het spel.

Wat houdt Identity Leadership in?

De oorsprong ligt in één van de meest populaire theorieën uit de psychologie: de ‘Social Identity Theory’ van Tajfel en Turner (1986). Volgens deze theorie zouden leden uit dezelfde groep, bijvoorbeeld de gehele ICT-afdeling binnen een bedrijf, zichzelf eerder definiëren als een groepslid (‘wij’) dan als individu (‘ik’). Let op: Dit geldt zowel voor de werknemers als voor de werkgever. De psychologen en grondleggers van IL, Haslam, Reicher en Platow (2011), beweren dat de leider hiermee een groepsidentiteit kan creëren - een soort ‘mentale lijm’ die werkgevers en -nemers binnen een organisatie, afdeling of team samenplakt.  

Hoe verschilt IL dan van soortgelijke leiderschapsstijlen zoals Transformational Leadership, waarin werknemers eveneens worden gestimuleerd om van denkpatroon te veranderen? Katrien Fransen, docente voor bewegingswetenschappen aan de KU Leuven met talrijke ervaring in leiderschapsonderzoek, weet hierop een antwoord:

“Veel leiderschapstheorieën zijn enkel gericht op de leidinggevende, terwijl bij the social-identity benadering de hele groep in de schijnwerpers staat”.

Deze collectieve ervaring tussen collega’s zou weerom kunnen leiden tot een succesvollere samenwerking.

Wat zijn nu de voordelen van IL?

Uit een recent onderzoek aan de KU Leuven (2018) blijkt dat IL daadwerkelijk positief samenhangt met werktevredenheid en negatief is geassocieerd met het aantal gerapporteerde burn-out symptomen. 335 Belgische werknemers uit verschillende organisaties werden gevraagd om de Identity Leadership Inventory (‘ILI’) af te nemen. Dit is een onlangs ontwikkelde vragenlijst door Steffens et al. (2014) waarmee de voorspellende kracht – lees: meerwaarde - van IL wordt gemeten. Zo kan worden afgeleid of deze leiderschapsstijl daadwerkelijk leidt tot wenselijke uitkomsten op het werk. Ondanks dat het bij de resultaten van deze studie gaat om puur een samenhang en niet oorzaak-gevolg relaties, blijkt dus dat werknemers, wiens baas kiest voor een IL-stijl, zich over het algemeen meer tevreden voelen over hun werk en minder overspanningsklachten vertonen (zie grafiek).

Bovendien werd verondersteld dat IL de betrokkenheid van werknemers laat toenemen. Door een ‘we are one’ – teamgevoel zouden werknemers namelijk meer OCB vertonen. OC- wat?! Organizational Citizenship Behavior betekent dat werknemers vrijwillig meer doen dan wat formeel in hun contract staat vastgelegd. Concreet wil dit zeggen dat werknemers, die aangeven dat hun baas IL vertoont, meer geneigd zijn om ‘the extra mile’ te gaan. De statistische analyses bevestigen deze veronderstelling. Daadwerkelijk hangt in de Belgische werkpopulatie het aannemen van IL samen met OCB: de collega’s verder helpen, het bedrijfsbeleid mede vormgeven… - een win-win-win situatie! Waarom? Heel simpel, de werknemer zelf haalt er voldoening uit, de collega’s zijn geholpen en de werkgever is blij omdat het werk vlotter gaat. IL vergemakkelijkt teamwork en “teamwork makes the dream work”.

Allemaal goed en wel, maar…

Betekent dat nu dat de effectiviteit van alle andere leiderschapsstijlen uit voorgaande jaren is ontkracht? Zeker niet! De veelbelovende uitkomsten met betrekking tot IL laten zich namelijk evenwel terugvinden bij andere, soortgelijke leiderschapsstijlen. Identity Leadership is ongetwijfeld níet ‘beter’ dan een andere manier van leiddinggeven, maar focust gewoon meer op de groep in kwestie. Met andere woorden, in sectoren waarin teamwork belangrijk is – denk maar aan het keukenpersoneel in een restaurant – zouden werkgevers veel meer kunnen inzetten op IL.

Man of vrouw – maakt dat uit?

Neen. Het onderzoek toonde aan dat IL uiteraard niet gender-consistent is, met andere woorden: Het geslacht van diegene die de IL-stijl vertoont, heeft geen invloed op de betrokkenheid van werknemers. Deze bevinding komt trouwens niet overeen met Eagly’s en Johnson’s (1990) bewering dat vrouwen vaker relatiegerichte leiderschapsstijlen aannemen omdat zij meestal meer empathie-skills eisen in plaats van dominantie. Meer onderzoek is nodig om de redenen hiervoor te achterhalen.

En in de praktijk?

Stel, je leidt een team en wenst a) hun productiviteit te verhogen via OCB en b) te zorgen voor hun psychisch welzijn, zoals meer werktevredenheid en minder burn-out. Je kunt dan best eerst checken of IL überhaupt bij de organisatie en jouw werknemers past. Worden dezelfde waarden van betrokkenheid en eenheid weerspiegelt? Dan kan het raadzaam zijn om IL als leiderschapscultuur op te bouwen met de focus op ‘wij als team’. Binnen een organisatie kan je bijvoorbeeld via workshops meer kennis verspreiden over IL, zodat het personeel zich bewust wordt van de positieve gevolgen maar ook de valkuilen hiervan. Wanneer de bruikbaarheid van IL wordt ingezien, kunnen leidinggevenden trainingen volgen om naar een ander leiderschapsstijl over te schakelen en IL-specifieke gedragscodes aan te leren. Haslam, Reicher en Platow (2011) spreken hier trouwens van de drie “R”s: reflectie, representatie, realisatie.

Dus…

Binnen de Belgische werkpopulatie hangt IL duidelijk samen met een verhoogd welzijn op vlak van tevredenheid, bevlogenheid en burn-out. Het is vrijwel onmiskenbaar dat dit belangrijk is voor een efficiënt teamwork. Hierbij maakt het trouwens geen verschil of de leider zelf een vrouw of een man is. Concluderende boodschap: “The leaders who work most effectively […] never say ‘I’. And that’s not because they have trained themselves not to say ‘I’. They don’t think ‘I’. They think ‘team’.” (Drucker, 1992)