Relatie tussen professionalisering en earnings management in de context van familiebedrijven

De meest voorkomende bedrijfsvorm in België is het familiebedrijf. Deze bedrijven hebben een grote economische impact waardoor zij een interessant onderzoeksobject zijn. Traditioneel wordt er bij familiebedrijven een onderscheid gemaakt tussen drie systemen, met name het eigendom, het bedrijf en de familie. De onderlinge interactie van deze systemen zorgt ervoor dat familiebedrijven een aantal specifieke kenmerken hebben waardoor zij in hun strategie, bedrijfsvoering en doelstellingen afwijkend kunnen zijn van andere bedrijven. Familiebedrijven zijn, net als alle andere bedrijven, gebonden aan bepaalde wetten en reglementeringen zoals de boekhoudwetgeving. De wetgever heeft in de boekhoudwetgeving een bepaalde flexibiliteit ingebouwd zodat deze toepasbaar is op een brede waaier van ondernemingen. Managers kunnen de boekhoudflexibiliteit echter gebruiken om het resultaat van hun onderneming in een bepaalde richting te sturen. In dit kader kunnen we het begrip resultaatsturing situeren. Resultaatsturing houdt in dat bedrijven hun resultaten opwaarts of neerwaarts sturen om de stakeholders te misleiden over de werkelijke bedrijfsprestaties en op die manier een bepaalde doelstelling te bereiken. Het gerapporteerde resultaat is een belangrijke maatstaf voor tal van stakeholders om de financiële prestaties van een bedrijf te evalueren en om belangrijke beslissingen te nemen. Door resultaatsturing gaat de betrouwbaarheid van de financiële verslaggeving echter teniet en nemen de stakeholders mogelijk verkeerde beslissingen. Enkele recente boekhoudschandalen bij grote ondernemingen zoals Parmalat, Shell en Lernout & Hauspie toonden aan dat de bestaande wetgeving in sommige situaties niet voldoende is om het getrouwe beeld van de jaarrekening te waarborgen. Als gevolg hiervan ging men op zoek naar de onderliggende dynamieken die meespelen in het resultaatsturingsgedrag van ondernemingen. Vaak streven bedrijven naar een stabiel winstniveau om minder onzekerheid uit te stralen en goede verwachtingen te creëren bij de stakeholders. Familiebedrijven onderscheiden zich van niet-familiebedrijven doordat zij deels andere motieven hebben voor resultaatsturing. Door de specifieke kenmerken die eigen zijn aan familiebedrijven, bestaan er naast de gekende financiële motieven ook niet-financiële, familiale motieven voor resultaatsturing. Binnen de groep van familiebedrijven kan er een variatie bestaan in specifieke bedrijfskenmerken en in de mate waarin een familiebedrijf belang hecht aan haar familiale doelstellingen. Bijgevolg mogen familiebedrijven niet beschouwd worden als een homogene groep bedrijven. In deze studie wordt een onderscheid gemaakt tussen de verschillende soorten familiebedrijven op basis van het professionaliseringsconcept. Professionalisering werd in de context van familiebedrijven vaak herleid tot het overstappen van familiaal management naar niet-familiaal, professioneel management. Deze binaire benadering van het concept impliceert dat familiebedrijven van de ene op de andere dag professioneel kunnen worden. Uiteraard strookt deze simplificatie niet met de realiteit. Recent academisch onderzoek benadert het professionaliseringsconcept vanuit een breder perspectief en identificeert vijf onafhankelijke dimensies die gezamenlijk de mate van bedrijfsprofessionalisering bepalen, namelijk (1) financiële controlesystemen, (2) niet-familiale personen in het management en/of bestuur, (3) HR-controlesystemen, (4) decentralisatie van controle en (5) werkzaamheid op topniveau. Een manier om de heterogeniteit van familiebedrijven voor te stellen is op basis van hun professionaliseringsgradatie. Deze gradatie komt tot stand door een combinatie van de vijf voorgenoemde dimensies. Er zijn vier professionaliseringsprofielen, die variëren van weinig geprofessionaliseerd naar sterk geprofessionaliseerd, namelijk Autocracy, Domestic Configuration, Clench Hybrid en Administrative Hybrid. Men kan stellen dat hoe professioneler het familiebedrijf is, hoe meer formele richtlijnen er zijn en hoe minder de familie expliciet kan focussen op de niet-financiële, familiale doelstellingen, waardoor resultaatsturend gedrag ontmoedigd wordt. Op die manier kan professionalisering bijdragen aan het getrouwe beeld van de financiële verslaggeving van een familiebedrijf. De centrale onderzoeksdoelstelling van deze masterproef luidt: “HOE IS HET PROFESSIONALISERINGSCONCEPT GELINKT AAN DE MATE VAN RESULTAATSTURING IN DE CONTEXT VAN FAMILIEBEDRIJVEN?”. Aan de hand van een dataset van 165 private Vlaamse familiebedrijven ben ik erin geslaagd waardevolle inzichten te verschaffen wat betreft het resultaatsturingsgedrag van private familiebedrijven. Enerzijds werd in een eerste model de relatie tussen de vijf dimensies van professionalisering en resultaatsturing bestudeerd en anderzijds werd in een tweede model onderzocht hoe de verschillende professionaliseringsprofielen binnen familiebedrijven gerelateerd zijn met resultaatsturing. Uit het eerste model concludeer ik dat familiebedrijven die professionaliseren door een implementatie van formele controlesystemen voor human resources minder aan resultaatsturing doen dan familiebedrijven die deze systemen niet toepassen. Familiebedrijven ondervinden voordelen dankzij deze controlesystemen waardoor zij minder geprikkeld worden om aan resultaatsturing te doen. Verder bestaat er een positieve relatie tussen de opname van niet-familiale personen in het managementteam of in het bestuur van een familiebedrijf en de mate waarin men aan resultaatsturing doet. Door niet-familiale personen te betrekken bij het familiebedrijf ondervindt men een nieuwe tendens in de bedrijfsdoelstellingen. Niet-familieleden verleggen de focus op familiale doelstellingen naar een focus op de financiële doelstellingen. De bewustwording van de financiële doelstellingen en de bedrijfsresultaten heeft een versterkend effect op de mate van resultaatsturing. Overigens is er een positieve relatie tussen de activiteit van het managementteam en de raad van bestuur en de mate waarin men aan resultaatsturing doet. Hoe werkzamer de raad van bestuur, hoe meer men zich bewust wordt van de financiële doelstellingen en bedrijfsprestaties en hoe hoger de druk op het management en bestuur van het familiebedrijf om deze doelstellingen te bereiken. Deze bewustwording en de toegenomen prestatiedruk geven eveneens aanleiding tot resultaatsturing. De bovenstaande resultaten werden bevestigd in het tweede model. Familiebedrijven die tot de minder geprofessionaliseerde professionaliseringsprofielen Autocracy en Domestic Configuration behoren, doen minder aan resultaatsturing doen dan de familiebedrijven die tot het meest geprofessionaliseerde profiel Administrative Hybrid behoren. In de eerstgenoemde professionaliseringsprofielen zijn er weinig of geen niet-familiale personen tewerkgesteld en is de werkzaamheid van de bedrijfstop zeer laag. In deze familiebedrijven is de focus op de familiale doelstellingen het grootst en is men zich minder bewust van de bedrijfsdoelstellingen en -resultaten. Bijgevolg ondervindt men minder prestatiedruk om aan de financiële doelstellingen te voldoen, waardoor de mate van resultaatsturing lager ligt. In het professionaliseringsprofiel Administrative Hybrid daarentegen domineren de financiële doelstellingen de familiale doelstellingen. Men is zich meer bewust van de bedrijfsresultaten en men ondervindt meer prestatiedruk om deze doelstellingen te bereiken, wat een prikkel geeft tot resultaatsturing. Door de heterogeniteit van familiebedrijven in beeld te brengen door middel van het professionaliseringsconcept, benadert deze masterproef het resultaatsturingsgedrag van familiebedrijven vanuit een vernieuwend perspectief.